前有狼，后有虎，受厂家直营和大型商超迅猛发展的双重夹击，在各大中城市，许多传统经销商营业额和利润的下滑成为历史的必然，其战略转型迫在眉睫。

　　在新的时代背景下，经销商战略转型是对过去经营模式的反思与否定，企业必须重新定位，寻找新的发展方向。具体而言，经销商战略转型共有六大方向。　　

　　方向一：专业化――专业配送商

　　理论上，经销商作为流通产业中的核心成员，对上游厂家而言，具有仓储、配送、融资、信息反馈、各类产品汇集、厂家销售力量的延伸，售后服务等多种功能，但是，实务中，为尽可能掌控渠道，厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能（如与零售商谈判，产品进场，陈列，订单获取、开展促销活动等）、信息收集与反馈（训练有素的厂家销售队伍本身就有市场信息收集的责任）、售后服务（一旦出现消费者的投诉，厂家比经销商更着急，更责无旁贷）。

　　而经销商的当地仓储配送和融资（资金垫付）功能，因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响，绝大多数厂家无法越俎代庖，这是专业的渠道配送商特有的优势，也是这类经销商生存发展之根本。

　　为牢牢掌控市场和渠道，宝洁、强生、雀巢等欧美公司往往在经销商处设专营销售小组，由厂方代表全面负责管理。只要经销商有充足的资金，足够的仓库和运力，其它一切销售批发事务都由厂家包干。

　　即便是一些厂家直营的商超，受配送费用和时效的双重制约，许多厂家仍不得不请求当地经销商代为配送，并给予有一定毛利的配送费。

　　厂家KA直供，的确大势所趋，但沃尔玛、家乐福、物美、北京华联等门店遍布全国，如何及时配送？除了可口可乐、宝洁等个别设中心仓库的大公司外，其他公司唯一的解决方法即寻求门店所在地经销商的帮助，代配送费用一般3％－8％不等。

　　定位于专业的配送商，有管理简单、生意稳定（坐享其成）等优点，对一些有充足的资金、经营能力有限的经销商而言，应该是不错的选择（最好能争取与上游品牌厂家合资经营，最大限度降低企业风险）。但是，专业配送商的别名是“高级搬运工”，企业的规模和利润都比较有限，经销商们赚的是辛苦钱血汗钱，对一些积极进取、综合经营管理能力强的老板们而言，此类战略转型过于简单，且可能难以实现他们的人生价值，他们或许更需要的是一体化/多元化的转型战略。

　　方向二：专业化――专业渠道商

　　传统经销商的客户一般是当地各类零售店，但现实趋势是这类客户要么厂方直营，要么受KA卖场的冲击，生意日渐萧条。那有没有特别的销售渠道，只服务于特定的客户，有足够的销量而厂家的销售力量又难以顾及的呢？

　　在快速消费品产业，校园经销商、餐饮渠道经销商、娱乐场所经销商、（铁路、汽车站等）交通渠道经销商、福利团购经销商等特殊专业渠道的经销商就拥有无可替代的地位。

　　在face-face以组织为销售对象的产业里，如软件、办公用品等，有政府、教育、金融、电信等特殊背景的经销商就备受厂家的欢迎。

　　作为专业渠道经销商的优点很明显：与专业客户关系密切，厂家难以过河拆桥，有稳定的销量。但缺点也明显：没有一定的社会关系，很难进入这些专业渠道；为维护客情，一般需要昂贵的交际等经营费用；经销商的产品价格透明度要低，毛利要高，否则企业的利润难有保障。

　　在当地拥有良好的社会关系是一种难以模仿的核心资源，普通厂家的销售人员很难建立。如果传统经销商有一定的社会背景并注意维护，专注成为特定的专业渠道销售商，必将成为特定产品厂家追逐的对象。

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