想着不花费什么力气，靠投机和耍些换汤不换药的小手段，或是躺在原有的渠道资源上想一劳永逸地挣大钱，你就不要尝试着去创建一个新品牌。生意场上总是有着无数偶然，但企业自己对于不确定的未来不应该心存侥幸。然而，以侥幸心理做生意，将推出新品牌视为豪赌的企业不在少数，这种短视不只是小企业独有的，一些财大气粗的大品牌，对推出新品牌盲目乐观的例子也有很多。　　

　　当年大众汽车眼红高档车市场利润高与竞争不太激烈，推出了高档车辉腾进军美国市场，即使与同级别的奔驰S级、宝马7系相比，辉腾豪不逊色，《福布斯》称其为“伟大的车”。然而，辉腾一上市，大众汽车就把它同自己紧紧捆绑在一起，在辉腾的前脸和后盖上挂上大众汽车的LOGO，在广告宣传中也反复表明辉腾来自大众汽车，生怕别人不知道它与大众汽车的血缘关系。可是，大众汽车一直以来中低档车的品牌形象怎能支撑辉腾的高雅与尊贵呢？大众汽车一厢情愿地以为母品牌大众汽车会给新品牌辉腾提供强有力的支持，但遗憾的是，在长达两年的时间里，美国人并不买账，辉腾总共卖了3715辆车，最后不得不挥泪退出美国市场。　　

　　这是一个新品牌与老品牌调性规划出现问题的典型案例。在品牌梯队管理中，品牌专家强调：多品牌之间，特别是母品牌与子品牌之间，两个彼此冲突的品牌要避免一起出现，以免给人不好的联想。可还是有企业犯类似的错误，忽视甚至藐视品牌运作常识。　　

　　违背常识的营销决策　　

　　任何一个违背常识的营销决策错误，都来自于决策者的独断与自负，以及决策流程的封闭与保守。决策者不愿意听取管理团队中其他人的意见，决策流程也是封闭的，没有让与新品牌生意相关的人参与者进来。　　

　　比如金六福推出六福人家，在品牌规划和传播上几乎没有花什么力气，只是换了包装和名字，然后借着金六福原有的渠道与传播资源强力推广。折腾到最后，换来的是消费者的莫名其妙：六福人家到底是个什么东西？这种酒和其他酒有什么不同？我为什么要放弃其他酒选择你六福人家？但金六福的管理团队没有为六福人家的目标消费者提供恰如其分的答案。六福人家无法给消费者一个满意的答复，消费者为什么要选择它呢？　　

　　汇源推出奇异王果饮料也是一个失败的例子。奇异王果饮料刚刚推向市场时，火过一阵子，但不久就悄无声息了，原因也出在汇源董事长朱新礼身上，他完全用操作老品牌的思路、手法、资源操作新品牌。汇源选择“许三多”代言奇异王果饮料的做法有些新意，名字也有噱头，但产品的卖点设计得实在太一般了，诉求“VC多”。哪一个果汁饮料不在喊自己“VC多”，奇异王果饮料跟着喊有什么用？奇异王果饮料一开始火了一阵子，很大程度上是因为消费者好奇，他们想尝试一下奇异王果饮料到底是个什么东西，并不是认为它“VC多”才掏腰包的。此外，还有一个重要原因，就是汇源在奇异王果饮料刚上市时向经销商疯狂压货，制造了热销的假象。事实上，最后很多奇异王果饮料积压在了渠道商手上。

　　阻碍新品牌快速成长的深层次原因　　

　　不过，有时候新品牌在企业里迟迟长不大，其原因更为复杂，往往不是品牌调性规划、传播和渠道策略出了问题，而是执行出了问题。比如立白，新品牌发展不起来是困扰立白多年的老问题。对于新品牌的发展，老板足够重视，常常在公司高层管理会议上三令五申，说要在一两年内让某个新品牌达到一定的规模，可落实到最后，仍然是竹篮子打水一场空。　　

　　好的品牌蓝图、好的品牌调性规划、好的渠道和传播策略执行不下去，即使执行了也变了样，效果大打折扣，根本原因出在管理上。由于对现有团队在组织上缺乏合理规划，将新品牌交给老品牌的团队去运作，却没有设计与之相对应的激励机制，团队成员自然不愿意在新品牌上花费更多的精力，在分配广告预算时也会向老品牌倾斜。　　

　　推广新品牌，需要一个有创业精神的团队独立出来负责相关事宜，它不应该依附于老品牌团队。推广新品牌，在团队考核与激励、渠道政策上，要与老品牌分开进行规划，同时给新品牌管理团队更大的权限。在决策流程上，要尽量减少决策环节，让新品牌管理团队可以根据市场变化快速作出反应。合理地利用利益驱动，让新品牌管理团队充满创业激情，愿意为了新品牌放手一搏。特别是拥有多个品牌的大企业，更需要通过组织机构设置和团队激励，让每个品牌的管理团队保持创业心态，这不仅仅有利于新品牌快速成长，而且可以防止企业滋生“大企业病”。

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