尽管强生拥有强生婴儿、可伶可俐、露得清等多个品牌，产品涉足护肤品、彩妆、美容美发、香水、洗护发等多个领域，几乎覆盖了化妆品行业的每个细分市场，但在每个细分市场上，强生旗下产品的市场占有率都没有达到前十位，强生似乎被定格成了“小众才用的品牌”，这让强生很是郁闷。

　　尽管是在意料之中，但当北京奥运前夕，强生最终收购大宝的消息传来时，本土营销人还是流露出几多叹息与无奈。在大宝历时近两年的挂牌出售事件中，雅芳、联合利华、宝洁等众多跨国日化巨头都客串过“买方”，正当人们对此事渐渐淡忘之际，一直低调的强生悄然出手，以23 亿元人民币的高价整体收购大宝，并创下中国日化行业的并购纪录。　　　　

　　大宝之忧与强生之痛

　　大宝始创于1985 年，曾以“大宝天天见”广告语风靡大江南北，2003 年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。大宝，可以说是民族日化品牌的一面旗帜。难怪有人惊呼，大宝的“沦落”，标志着本土民族日化品牌几乎“全军覆没”。

　　其实，近年来，大宝一直都陷入品牌竞争力持续下降、市场份额不断萎缩的困境之中。大宝SOD 蜜成就了大宝昔日的辉煌，在大宝SOD 蜜占公司整体销售的80% 以上。但过分依赖单一明星产品，产品创新严重滞后，使大宝成长后劲乏力。于是就如“温水煮青蛙”，大宝开始渐渐衰退老去。

　　此外，大宝始终固守低价位路线，一直没有建立有上有下的产品金字塔体系，对着洋品牌不断抢滩国内日化市场，企业的利润空间越来越小，突出重围的可能也在迟缓的变革中不断消逝。最终大宝选择了出售自己。大宝，似乎就是大部分“已经出嫁”或者“等待出嫁”的本土日化品牌的范本。

　　与此同时，强生在华发展的道路也不平坦。强生1985 年来到中国，但直到现在，大多数中国人心智中的强生，还停留在婴儿护理产品上。其实，美国强生品牌已逾百年，是世界上最具综合性、产品最为多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品供应商。

　　强生在国际上的优异表现，并没有让它在中国实现飞跃性的全面发展。尤其是在消费者及个人护理品上，尽管强生拥有强生婴儿、可伶可俐、露得清等多个品牌，产品涉足护肤品、彩妆、美容美发等多个领域，几乎覆盖了化妆品行业的每个细分市场，但在每个细分市场上，强生旗下产品的市场占有率都没有达到前十位，强生似乎被定格成了“小众才用的品牌”，这让强生很是郁闷。在强生看来，要想在华赶超其他跨国日化巨头，最佳、最快捷的办法就是收购一个本土品牌，扩大自己的品牌延伸度及渠道覆盖率。大宝无疑是强生实现这一战略目标的最佳选择。　　　　

　　一场看似完美的生意

　　从多个方面来看，强生并购大宝都是一场相当划算的生意。

　　首先，从大宝的品牌“家底”来看，尽管近年来有所萎缩，但还算殷实。大宝每年还可以贡献5000 万左右的净利润。更重要的是，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说，强生买了一个“会赚钱的好孩子”，即使不赚，也不可能赔本。

　　其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道互补。借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。

　　第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是“曲线变脸”，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。

　　第四，因为强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。当然，这并不代表强生整合大宝会一帆风顺。如何整合大宝，如何调整自己的品牌营销体系，是强生面临的更为棘手的难题。只有到了品牌整合成功的那一天，才能宣示这场并购的完美成功。

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