一、有人说做市场要有天赋,如果这个说法无法清晰界定的话,那笔者更愿意说:在市场部,一定要有销售经历或同业经验才能做得出色。市场人员的招聘,一定不要像销售人员一样可以跨行业或招新手。建议尽量从两个方面来物色市场人员。一方面是企业内部优秀的销售人员,另一方面是同行业主要竞争对手的市场人员。这是最合适的人员引进渠道。内部销售人员了解市场,同行业对手说不定天天都在研究我们,而且录用后,至少也可以更加了解对手(当然,这一点要慎防出现道德和法律问题)。

　　二、市场部再小,也一定要设置调研功能的岗位。可能因为人手不够或经费有限,但一定要有一个专业的市场研究人员,他可以规划调研方向,展开调研时,一方面由销售人员协助,另一方面临时招聘当地大专院校市场营销专业学生进行协助。这样,可以有效解决成本和功能缺失两大问题。

　　三、如果企业的市场人员无法亲临一线市场组织调研工作,可行的办法,似乎就是寻求销售帮助。例如,可以制定一些调研表格,让销售人员协助填写。有经验的市场人员,从销售的反馈中,一定能发现很多市场一线的真相(销售填写的调研报告不能全信,一般情况下销售人员肯定不会说过多的其管辖市场负面的问题)。同时,每月的销售例会,市场人员要尽量地做到全程参加,会后就一些问题随时约见销售人员沟通。当然,除此之外,作为市场部主管,能与销售区域经理成为好朋友,保持紧密地沟通,也是了解市场的一个很好办法。而市场专员了解市场的被动办法是“勤打电话,多方印证”,针对需要了解的市场或某些问题,多人、多区域的电话访谈沟通,效果也不错。

　　四、对于第一个难题,我们可以参考下面这个案例。某企业有部分产品,非常适合大中专学校通路,新来的市场总监与销售总监分析可行性之后,决定第三季度主攻学校通路。但之前销售人员只是忙于服务经销商,一直不善精耕渠道,而且学校作为一种特殊通路,攻入的难度更大。如何说服一线销售人员并指导他们去做呢?首先,市场部派出专案组协同一个销售基础较好的地级市场,用一个月时间构建了一个样板市场。然后,组织各地区域经理在样板市场召开销售现场观摩会,几辆大客车载着数十位区域经理,市场总监和专案组人员一路讲解,这样“以理服人,有理更有据”的方式,让销售人员不仅心服口服,也明白如何去做,而且看到样板市场自己公司产品的强势表现,心中底气顿生。　

　　对于第二个难题,培训和监控都是关键。培训因费用、专案重要度、难易度的不同,也分多种。一种就是前文所提的现场会议,还有一种是可以将销售各区域主管召集在总部集训,或市场专员区域巡回培训,也可以制作详细的幻灯片式电子教案,让各区域主管代训。对于监控,主要体现在表格监控,一个成功的专案,一定有一套表格体系以监控专案的执行。表格让销售人员根据专案的进度不断地填写、回传,这样,市场人员就不必“事必躬亲”,也不怕“山高皇帝远”了。 　　

　　五、公司所有事业部特别是有销售任务的部门应定期向市场部提交来自部门或部门收集到的市场信息；完善部门内部基础建设：信息收集与分析、信息处理与创新利用、活动策划与促销、适当调整人员配置；对于一线反映强烈的营销预案,市场部上报公司决策层时,能以书面形式如实汇报一线的不同意见,以便决策层明确了解相关动向；　

　　六、工欲善其事,必先利其器。市场部的人员要蹲点市场,体验一线操作实务。只有了解了一线操作,把握了市场的动脉,策划方案才能得到一线人员的认可和执行。市场部人员要想使自己的策划具备很强的实操性,最终能被市场一线人员采纳并发挥效应,必须首先了解市场一线的操作实务,对市场操作的各个环节做到心中有数。最好能做到以下几点：

　　1、了解市场机会点,并有针对性地拿出市场提升方案；

　　2、搜集竞品的产品和活动信息,捕获市场消费需求趋势；

　　3、指导市场做好终端标准化建设,包括产品陈列及终端包装,营造热销氛围；

　　4、有针对性地制定并组织实施终端促销活动方案；

　　5、帮助培训业务人员和终端促销员,提升一线人员的战斗力；

　　6、必须收集整理两篇以上亮点案例,推荐给公司其他市场参考。

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