如果说支持人体循环的是血液，那么支持经销商循环的现金流就相当于经销商的血液。作为中小经销商来说，可资调度的动态资金都非常有限，通畅的现金流就是经销商的命脉。

　　经销商的现金流管理，就是希望让呆帐变为活帐；让长期占用的资金尽快解冻；在经营中尽量提高现款现货的销售比例。

　　1．长期占用资金的管理。经销商被长期占用的资金往往在下游零售商。由于现代卖场结款周期越来越长，资金的占用量也比较大，各种费用的支持至少要一两年才能收回，占用了经销商的大部分资金。如何解决被终端占用的资金，据卖场管理专家讲，对于谈判能力弱的经销商来说，经销商对全国性卖场唯一可做的事，就是争取成为厂家的配送商，这样基本上就可以从季结转为月结，资金占用就会减少。而对于中小商超，特别是大卖场还不太发达的地区，经销商要一开始就掌握操作的主动权，确定好结款的时间并形成惯性，按照老客户的合作惯性，以后的结款就不会拖的越来越长。

　　2．呆、坏帐的管理。对于呆坏帐的处理，经销商能做的只有预防，提高拜访率，加强市场调研，保持敏锐性，以减少终端经营不善给自身带来损失。完善及时的应收款管理制度也是减少呆坏帐的有利武器。

　　3．短期资金的管理。短期占用主要在货款这一环。经销商打款发货，有两点值得考虑：能不能尽快地销出去？利润大概多少？对于畅销品牌和成熟品牌，不需要有过多考虑，但对于不知名品牌和新产品，就需要经销商对市场有一个初步的判断，并尽量谨慎对待。

　　现款现货是经销商最希望的结果，但能不能做到现款，主要看经销商的产品影响力、利润率情况，也取决于经销商的网络和信用。因为畅销的产品马上可实现现款；完善的网络和良好的售后服务及配送能力让零售商愿意现款；良好的商业信誉也让终端和分销商放心现款。

　　现金流就是血液，经销商要保证自己经营的健康，就必须有持续的现金流。持续的、赢利的现金流对于经销商来说意义重大，这是衡量他们企业是否健康、安全经营的一个非常重要的指标。经营中很多破产的企业，包括一些大型企业，无不是因为现金流出现问题而破产。所以说，现金流是经销商健康经营的保障。

　　经营的“生命”在于运动

　　通常来说，影响经销商经营利润的两个指标，一个是经营毛利，一个是库存周转率。在市场高风险时期，处于对经营安全的考虑，经销商在关注日常经营毛利的同时，还要尽可能缩短库存周转周期，甚至牺牲产品毛利来提高库存周转。

　　在商业流通领域，压货越来越成为企业加大渠道推力的一个措施。随着市场竞争的加剧，许多生产厂家出台各种优惠“政策”，鼓励经销商打款进货，甚至是想尽办法来向经销商压货。款打出了，企业就减负了；但是货进了商家库房，就成了经销商的一大负累。市场高增长时期，货物也许是利润的象征；但是市场高风险时期，不确定因素增加，货不等于利润，甚至等同于风险。

　　货到了经销商的仓库，并不是立刻被消化掉的，从进货到销售出去，这中间存在一个或长或短的周期。周期越长，说明出货速度慢，库存积压越厉害，经销商的现金越容易短缺。如果占压过多，很容易导致经销商的经营受到影响，甚至出现因“失血”而危及经营。在每年的旺季前夕，企业为了回款，或者为了竞争，占渠道，总会千方百计想办法让经销商多打款进货，这个时候，经销商一定要多长个心眼，选择那些知名度高、市场拉力大、销售快、库存周转周期短的产品，这样也就能更好的防范经营风险了。

　　当然，选择一个好的合作伙伴、和企业结成命运共同体，不但可以有效抵御市场风险，还能迅速提高发展的水平。“最佳的防守就是进攻”，经销商如果能“知己知彼”，避开自己的弱点，强化自己的优势，积极主动的迎接市场挑战，则可能取得市场上的佳绩，也是最好的一种防范风险的方法。

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