一般来说拓展市场区域的选择有诸如正面进攻、侧翼战、游击战等几种方式，在对F品牌江苏市场进行仔细研究后，我决定采取先正面进攻江苏核心市场南京。原因有三：一是有品牌雄厚的整体实力做保证，F品牌具备在一线市场南京（相对江苏而言）全面市场进攻的能力。二是就江苏而言南京市场对外阜市场的辐射作用异常明显，拿下南京市场可起到非常好的“以点带面”的效果。三是南京经济较为发达，其主流消费人群与F品牌的目标消费者有着很高的重合度，有利于市场的快速启动。

　　大方向确定后，笔者进行了如下五个方面的工作以达成市场目标：

　　1：建设F品牌省级旗舰店

　　虽然近年来建材的销售渠道类型已大为扩展，但位于城市核心建材市场的专卖店仍然是建材销售最主流和最重要的销售渠道，专卖店在销售产品的同时，还起到品牌形象传播、售后服务中心、信息反馈等诸多营销职能，说建材营销是“专卖店为王”一点都不过份。

　　根据公司的渠道战略，重要一点就是在省城需由总代理开设直营店，作为F品牌的销售代表当然要在南京执行这一市场战略；另一方面F品牌进入江苏市场几年来一直没有什么大的变化，大多数经销商已出现了“疲”的现象。我认为大张旗鼓建设一个F品牌省级旗舰店以刺激江苏市场是一个非常不错的方法。可问题是建设一个F品牌旗舰店投入不斐且总代理现有的一个直营店月月亏损，所以总代理不认可直营店模式。在和总代理沟通这个问题时一度陷入了僵局。

　　为解决这一问题我在总代理直营店蹲点数日进行了仔细的市场调查，结果发现：面积达130余平米的直营店，店面形象很好且导购员水平尚可，但销量尚不及附近一个仅二十余平米的F品牌经销商店销量的一半。经过仔细调查，我发现该直营店亏损并主要是由于那个经销商完全不按照限价政策，以远低于最低价的价格进行销售，使得形象较好的直营店几乎就成了这个经销商店的广告牌。了解到这个情况之后，我连续跟踪该经销商的订单，在连续两次找到该经销商违反价格政策的证据后，在公司的支持下豪不犹豫的取消了这家经销商。

　　市场效果是立杆见影的，取消该经销商后的第一个月，总代理直营店不仅扭亏为盈，而且实现了一个总代理及本人都没有预想到的高销量。

　　机会终于到了，我特地挑选了一个日字，一身正装在办公室正式约见了代理商，寒喧之后提供了三份文件：一为公司近几个月以来要求总代理开设直营店的全部传真以示我的无路可退。二是上月直营店销量与之前直营店和被取消经销商店的合计销量的对比分析，以表明开设直营店的“有利可图”。三：出示公司承诺的对总代理直营店提供的广告支持（以前就有，只不过笔者觉得此时方是出示的最佳时机）。结果总代理二话不讲，只说：小秦，你看看我们直营店从何开起？

　　恰逢南京一家老牌建材市场推出家居精品馆，我们抓住时机进入并不折

　　不扣的按照F品牌最新VI系统进行装修，结果开业当月就盈利并打破F品牌江苏市场单店销售纪录，初战告捷。而南京市场位于建材市场的户外广告也开始投放。与此同时综合运用电话、传真等方式将这一信息告知了全体江苏经销商并邀请他们前来参观，这引起了江苏经销商较大的兴趣，江苏这个“冰块市场”终于被撬开一个裂缝。

　　2：改善售后服务，提升经销商信心

　　F品牌在南京市场的安装由总代理的安装队伍统一负责，其本意是为了保证安装质量，可在实际操作中F品牌的安装实际上长期包给了两家“游击队”， 由于管理的不到位导致安装质量极不稳定，且不说南京地区经销商颇有微言，也在部分消费者心目中留下了很不好的印象，这在重视“口碑”传播的建材行业是比较大的“硬伤”。了解到这一问题后，我分三个步骤解决了这一问题：

　　（1）进行售后服务的培训

　　这里再次谈到了培训，是因为目前国内的大多数建材代理商均文化水平不高，容易经验主义办事，极需先进的营销理念的指引，何况这也是一个相当好的给代理商“洗脑”的办法。

　　在这次培训中，参加人员为代理商全体工作人员及两个安装“游击队”的全体人员，重点介绍了安装服务的重要性和“口碑”传播对于建材营销的重要性。为此还特邀了几位“苦大仇深”的经销商现身说法，并将收集到的安装问题案例一一展示。强调今后不能符合F品牌要求的安装人员将一律弃用，为接下来的安装队伍的调整做好了舆论上的准备。

　　（2）制定完整的安装管理制度

　　制定了一系列的安装人员管理制度，尤其强调对安装人员的过程考评，并对两家“游击队”明确指出：一个月后在综合考评中落于下风的队伍将弃用。以一个月为周期主要基于两方面的考虑：一是因为其中一队安装队伍明显不能符合公司要求，需要尽快进行更换。二是因为安装人员的招聘培养工作需要一段时间，故人员的更换不可操之过急。

　　（3）完善安装工作组织结构，为良好的安装质量提供组织保障

　　其实在考核开始进行后，安装质量与之前相比就有了不少的进步，但其中一队还是与标准有着一定的差距，按照事先约定将其汰换也就顺理成章了。给留下的安装队队长一个公司安装主管的职位，又将新招聘的一些安装人员纳入其统一管理。另外又引进了一名有多年行业经验的人士专门从事安装及售后服务中与消费者的沟通工作。一举建成了相对完整的F品牌安装及售后服务体系。

　　通过上述三个步骤，极大提高了F品牌在南京市场的安装质量，使得经销商不再整天应付消费者投诉而专心于销售工作。给南京地区的经销商提升了不少的信心。

　　3：全面限价，维护市场价格体系

　　不少营销理论认为作为制造企业在向下游代理商输出产品的同时，还要不断的输出管理方式、企业文化、企业价值观等等软性的东西，以保持营销价值链的稳固、强健，这无疑是十分正确的。可深入研究就能发现，代理商接受上述种种并非是其最终目的，而只是其实现接受制造企业“输出利润”目的的实现手段。因此无论在任何时侯保持代理商有适当的利润都是必需的。

　　F品牌的渠道战略之一市区专卖店全部直营，可因为建材市场好的店面资源的稀缺性以及F品牌和总代理行业形象的综合考虑，都决定了该项战略只能“徐图进取”。而在这之前F品牌经销商互相杀价，不仅导致他们自身无利可图，还会引起串货、影响F品牌高端形象等一系列问题，这是一个必须解决的问题。

　　思前想后别无良策，只有“严刑峻法”了。在代理商的配合下，根据南京市场的实际情况并利用公司产品线调整的机会重新制定了F品牌各系列的最低零售限价，填好公司统一的价格标签后贴至经销商专卖店的样品上。重新制定了严密的《违价处罚制度》，并通过售后服务电话回访了解实际成交价格来实施监控。制度实施后，除将因价格原因而被取消的前文所提到那家经销商的信息以书面形式通知各位经销商之外，又迅速对另外两家违反价格政策的经销商进行了处罚，并同样通报给了各经销商。F品牌在南京市场价格“做烂”的趋势得到了有效扼制，形成了一个相对良性的市场。

　　4：全面提升南京F品牌专卖店形象

　　对销量提升作用最大的工作就是F品牌南京专卖店形象的提升工作。在前面三项工作顺利完成的基础上，终于可以腾出手来进行对销量提升作用最大的工作了。 F品牌南京专卖店形象的提升工作。应该说在前三项工作顺利完成的基础上，这项本来难度最大的核心工作反倒成了“水到渠成”了。对南京市区而言，无非就是及时跟踪各大建材市场的店面调整信息，一有机会就适时进入并严格按照公司新VI要求装修即可，由于旗舰店的大获成功，现在代理商开设直营店比我还着急。而该市场原有F品牌经销商在讲清道理并给予一定的经济补偿后，一般均能心平气和的分手。

　　对郊区经销商说服工作也没有太大的难处，综合灵活运用如下手段即可：

　　（1） 拜访过程中不断灌输专卖店装修的重要性，这是整个工作的前提。

　　（2） 向其介绍公司今年的营销思路和关于专卖店的补助政策，有时后者是“杀手锏”可“一击致命”。

　　（3） 邀请其到F品牌南京旗舰店参观，让其现场感受不一样的终端气氛。

　　（4） 和其一起分析南京旗舰店的销售情况，增加其对VI专卖店对销售促进的感性认识。

　　（5） 若上述方法全无作用则虚言恫吓之：若不进行店面装修，则以开设直营店替换相“威胁”，因经销商能够看到市区的真实案例而杀伤性极大，当然这是一柄双刃剑需慎用。

　　郊区市场仅用了三个月时间就全面完成了终端的升级改造计划，而市区专卖店因为客观原因的限制则耗时半年方完成这一工作。

　　这部分的工作有力提升了F品牌的终端形象，使得接下来组织的导购员培训及终端生动化等工作起到了事半功倍的效果。

　　5：招聘并培训业务人员

　　如前文所述，总代理现有人力资源薄弱，根本无力支撑起一个标杆市场。在总代理意识到了这一问题的严重性后，进行了一定规模的人员招聘工作，主要需求职位为直营店导购员、南京市场城市经理及外阜市场渠道开发及管理人员。从而逐步建立起一个完善的组织结构。

　　通过如上几个手段，F品牌在南京市场的品牌形得到了极大的提升，销量也节节升高，从而为以后进一步市场工作的展开垫定了坚实的基础。　　　　

　　当然在重拳出击南京市场的同时，对同样重要的外阜市场的开发管理工作也在有条不紊的进行当中。

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