表面看起来，百思买似乎不在乎开店的速度和数量，但笔者相信，这不是百思买内心真实的想法。笔者在与百思买公关部门沟通时，对方就曾表示百思买方面对于开店速度的话题忌讳如深。这也许可以作为佐证。　

　　据了解，百思买的中国第一店就是在没有得到国家商务部的正式许可的前提下抢开的。并且，早在2006年中国首店开业不久，百思买还曾雄心勃勃地＝表示，百思买将在2007年开出至少2-3家门店。这些足以说明，百思买对开店的真实态度。只是现实不如意，在近两年之后，百思买才开出第二家店。　

　　笔者以为真实的情况是，百思买由于不了解中国国情、不熟悉中国的市场运作规则，以至于陷入了本土化困局。这其中最主要的表现就是，百思买显然低估了国美苏宁们的实力。　

　　中国特色的家电环境造就了中国特色的家电连锁市场。由于中国是全球最大的家电生产国，拥有全球最多的家电品牌和最庞大的产能，这就决定了中国的家电品牌制造商们之间的竞争远远高于全球任何一个国家。与此同时，由于没有掌握家电制造的核心技术，使得各个家电厂商之间的产品趋同化趋势明显。更多的品牌，趋同的性能，也就使得价格因素一定程度上成为了家电品牌成败的关键。也正是这样的竞争格局，使得国美的家电制造商们对于渠道和市场过于依赖，也就有了国美和苏宁在家电连锁领域内的寡头垄断局面。　

　　百思买显然没能看到这个层面，否则一开始，它就不大可能摆出与国美苏宁完全决裂的方式，先款后货、买断等在国美和苏宁看来是触犯了“天条”的运营模式。　

　　众多周知，国美、苏宁采取的是“类金融”的扩张模式，在与消费者之间进行现金交易的同时，延期 3-4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。　

　　国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用。在这种模式下，国美苏宁的盈利模式并不是来自于产品的销售差价，而是来自于供应商——通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多渠道费。　

　　对供应商的“延期付款”这一盈利模式的关键，百思买提出的“先款后货”，显然是对国美、苏宁的运营核心的挑战。如果“先款后货”形成共识，那么，国美、苏宁的运营模式就将受到极大的挑战，如此现金流就将发生断裂，到时候后果可想而知。　

　　对手的招式击中要害，国美和苏宁自然选择“亮剑”。首先，国美、苏宁完全有能力要求供应商不予百思买合作，毕竟二者已经成为了众多家电品牌的销售重心。如此一来，百思买就可能因为得不到供应商们的支持而孤掌难鸣。　

　　再者，国美苏宁们也可以利用长期积累起来的政商关系，以保护民族产业为由，从店面审批等源头遏制百思买的扩张势头。从目前来看，并不能排除有这种现象的存在。　

　　有意思的是，从2008年以来百思买的一系列举动看，百思买确实有意加强了政府层面的公关。比如高调出席央视的汶川大地震赈灾晚会，高调赞助在上海举行的F1大奖赛和2010年世博会。难怪百思买称:开店即将提速。　

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