第十式、化整为零

　　在一些成熟的企业里，某一地区经销商的销售量达到了数千万之多。占据了公司总销量较高的比重。这就是所谓的“大客户”现象。莫容置疑，大客户对企业起初的发展立下了汗马功劳。但对企业的未来，大客户会成为渠道管理中的毒瘤。

　　“大客户”是计划经济向市场经济过渡的得益者，起步较早，有的是从国营烟酒系统转制而来。其特性有以下几点：

　　1、资金雄厚，在当地流通行业内有较高的影响力。

　　2、代理的品种众多，部分大客户正由专一批发向零售转换。

　　3、基本采用控制二批的方式控制渠道。其市场管理基本上依附于厂方。

　　4、行业内主要品牌都被其独家控制。

　　从以上“大客户”的特性中，我们不难发觉“大客户”对企业市场拓展的危害性：

　　1、阻碍了新品的推广。新品推广，会对老产品销售产生影响，同时大客户的市场运作水平低，销售的基础工作大多依附厂家来完成。对新品推广积极性不高，配合性不强。最多也只是承担货物中转的责任。

　　2、企业难以在市场竞争中有效地挤压对手。行业内的主要品牌都集中在大客户手中，对他而言，你升他降，意义不大。

　　3、管理难度大。“大客户”依仗自己在本地区的优势，敢与企业叫板。企业的营销From EMKT.com.cn政策到了“大客户”那里容易走形。

　　4、冲流货的罪魁祸首。“大客户”为笼络二批商，常常会肆意减低批发价格，到处冲货。企业对他敢怒而不敢言。

　　在营销圈里，流传“发展大户，限制大户，消灭大户”的格言。意思是说：在企业起步阶段，发展大客户；在企业发展阶段，限制大客户；在企业进入稳固阶段，消灭大客户。

　　限制，消灭大客户最有效的方法就是“化整为零”。

　　“化整为零”的主要手段有以下几点：

　　1、区域缩小，渠道延伸。缩小“大客户”的经营范围，把部分县级市场的分销商升格成经销商。

　　2、品类分流。对企业新推出的产品，选择新的经销商，建立新渠道。

　　3、渠道分割。把部分渠道（如KA渠道，餐饮渠道等）从大客户中分离出来。交给新的经销商经营。

　　营销管理最重要点就是于控制。‘消灭大户”的着眼点也在于加强对渠道的控制。对营销管理者而言，情感得让位理智。

　　第十一式、化繁为简

　　企业管理与政府行政管理的区别在于：企业管理把复杂的事简单化；而政府行政管理是把简单的事复杂化。随着企业规模的壮大，营销管理者惟恐制度不够严密，事无巨细，面面俱到。这就犯了兵家大忌。

　　众多的跨国企业，进入国内市场却水土不复，屡屡受挫。其中主要原因就是管理过于严密。笔者曾服务过一家跨国公司，其产品推广方案，经销商的选择，市场运作流程到客户回访步骤，产品陈列等，洋洋洒洒数百页之多。可谓是尽善尽美。其要求营销人员就是简单地复制。结果却投入巨大，收获甚微。原因就在于未兼顾到市场间的差异性，营销人员工作程式化，缺少创造性。

　　众多的经销商都经历了最原始的起步阶段，其思维模式只是卖货---赚钱那么简单。深奥的理论对其是对牛弹琴。中国幅员辽阔，地区市场间的差异性大。营销管理制度过于复杂就变成没有制度。管理者理当记住：“水清则无鱼”的道理。

　　那如何“化繁为简”？得把握住以下几点原则：

　　1、对营销人员的考核标准“定量”而不定性。对产品覆盖率，市场占有率，品牌美誉度，顾客满意率，销售量等做出定量指标。不限制营销人员的工作过程。

　　2、减少表格数量。许多企业都采用了表格化的管理。看似完美，但大多是无用功。这也是管理者惰性的体现。表格人人会填，真实性如何只有天知道。管理者关注的营销工作每个环节的绩效。天天加班加点的未必的好员工；而那些整天看似无所世事的，大多是强者。

　　3、对经销商的管理制度简单明了。与经销商无任何理论可言。你说得天花乱坠，他也弄不出所以然来。你只要告诉他什么可做，什么不可做就行了。

　　4、保持营销政策的稳定性。营销政策最忌讳的就朝变夕改。营销政策贯彻后，不管市场怎样的变化，都要坚持到底。就象蠢人挖井，虽没选择好地形，但坚持到底，总能挖出水来。总比聪明人挖了一半，发现不对就更换地方强。

　　“化繁为简”其实就是企业营销管理风格的改变。真正营销大师的管理风格就是简单直接。营销讲究的是效率。结果决定成败。

　　第十二式、另劈捷径

　　我们正处在信息大爆炸，科技大发展的时代。新颖的渠道模式层出不穷。这给各个行业提供了新的机遇和挑战。“不走常规路”，营销创新成为管理者思考的主要问题。

　　宽广的马路固然平坦，但已是人满为患。“另劈捷径”虽有风险，但能出奇制胜。营销高手总是不拘一格，不按常理出牌。“另劈捷径”这招的运用在于依据产品的特性，摒弃传统渠道，重新设计自己的独有渠道。

　　“另劈捷径”的具体运用有以下几方面：

　　1、搭建新的销售平台。如正在流行的电子商务，电视销售等。新媒体的出现，会影响到人们的生活方式和习惯。也孕育着新的商机。关键在于为我所有，占有先机。

　　2、修正传统渠道。传统渠道是延续了多年来的消费模式，将其时代的因素融入，让其重获新生。如乡村店大联盟。店中店的设立等。乡村店分散零碎，交通不便，送货成本高。但其拾零补余，最贴近消费者。某些地区建立乡村店大联盟。统一进货，统一管理。因乡村店数量的庞大，前景不容忽视。某些企业在大型卖场，酒点设立店中店。借助大型卖场，酒店的良好信誉，取得了良好成效。

　　3、企业自建渠道。企业依据自己的品牌优势，建立自己的独有渠道。常见的是专卖连锁店的设立。自建渠道能取得品牌与销量相互促进，共同发展。

　　“另劈捷径”在于量力而行，因地治宜。新渠道与产品相匹配，投入与产出成正比。

　　第十三式、产销分离

　　随着企业发展规模的扩大，内部管理结构层次也相应增多。大型企业难免会人事复杂，效率减低。销售部门受多方面的牵制，对市场的灵敏度被大大削弱。产销分离势在必行。

　　销售部门作为企业发展之龙头，在企业经营管理中占据重要的位置。市场在瞬息万变，销售部门的高效决定了企业的活力。其必须保持足够的独立性。

　　生产与销售之间永远都是矛盾体；销售量的提升，决定着生产成本的减低；而同时产品的质量与成本又反作用于销售量。为保持二者和谐的统一体，最佳办法就是产销分离。

　　许多公司都成立了独立的销售公司，正是处于以上原因。也是迎合了企业发展之需要。在进行产销分离时，应注意以下几点：

　　1、销售公司经营完全彻底独立。生产与销售部门之间实行产品价格交割。生产部门依据实际成本加10—15%的利润，供货给销售公司。由销售公司制定出厂价，独立经营，独立考核。销售部门对没有市场前景，或价格过高的产品，有拒绝销售权。

　　2、成本透明和程序量化。生产部门采购的原副材料，生产流程都以数据来体现。做到科学，透明。销售公司对每个销售环节做出费用预算。以量化来控制产销全过程。

　　3、由销售公司来拟定公司的发展规划。改变以往以产定销的思维模式。以市场为中心，以顾客为导向。

　　产销分离的另一种模式是：事业部管理。企业成立事业部负责单一品牌或单一品类的运作。这两种模式都在于企业管理结构的扁平化。以提升企业的决策力。

　　“产销分离”是企业管理结构的调整。强调了以市场为中心的思想。“产销分离”也是权利的下沉和集中。所着眼点是加强对市场的控制力。

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