那市场部真是可有可无？答案当然是否定的。

　　其实，很多不设市场部的中小企业，或大中企业在创业初期，核心当然是以销售为导向，市场部所承担的规划、指导、服务市场等职能，都被企业老板和高层所一肩挑了。

　　此时的市场部，是存在于强人老板的脑袋里。

　　老板自己就是市场部部长，他对战略和全局了然于胸，并能带头冲锋。其优势在于，企业反应灵敏，决策迅速，能抓住稍纵即逝的市场机会，减少了机会成本，提升了运营效率。

　　这种模式，对于小型企业可谓是必然。而企业逐步做大时，规模大了，市场广了，产品线长了，老板就必须把市场部从自己的脑袋里搬家，外化成市场部门。老板自己可以脱身于具体市场事务，在宏观上进行战略规划、人力掌控和资源配置，而市场部则可承接管理决策层的整体战略，并将之形成可执行的方案系统，贯彻到销售部，管理、指导其工作，并保障执行到位。这样，才能实现专业分工，让企业走的更稳健和长久。

　　所以说，市场部从来都是重要的，只是在不同的阶段，有不同的表现形式。　　

　　市场部怎样“党指挥枪”？

　　市场部要想发挥能动性，必须得到以下三个方向的支持。

　　1、先获得决策层的授权：必须获得老板的支持和授权。他不放权，或无法协调市场部与销售部的部门博弈，那市场部只能是心比天高，命比纸薄。而这某种程度上，也要看市场部负责人个人地位和能力，用实效表现要政策，或许更有说服力。

　　2、要维护好销售部的关系：则是要处理好与销售部的协同关系，特别是在功能有交叉的地方。要以整个公司的战略目标和利益为根本，理解彼此对市场的认知、手段和风格的差异，正所谓“求大同，存小异”。对内部的战友部门，要互相尊重，互相学习，拆掉不信任的墙，才能兄弟同心，其利断金。

　　3、发挥好核心三大职能：

　　既然说市场部是“大脑”，我们不妨用大脑的核心功能，从宏观上来探讨一下市场部的三大职能，分别是——

　　强壮脑神经：负责企业的战略规划与设计，制订出具体的作战计划。要想立足于政策导向性的医药行业，必须要高瞻远瞩，洞察市场机会和风险，并提出务实可行的方案。比如，在当前新医改的背景下，基本药物制度一旦实施，其冲击将是颠覆性的。那如果身为普药企业，将如何营销突围？怎样在新形势下进行营销转型？怎样制定符合企业自身资源和能力的差异化或低成本竞争战略？

　　耳聪目明：负责市场调研，收集情报。市场部要深入市场，了解商业、终端、消费者、销售人员、竞争对手等环节点的现实性问题，发现需求，寻求机会，为制定营销策略、销售政策、品牌推广、促销活动、终端宣传、传播卖点等等提供依据。

　　一张利嘴：负责学术会议、广告宣传、公关活动、促销活动以及各种传播物料的制作等，为销售部提供弹药；同时，向自身销售渠道，如自己的销售队伍、代理商、零售商等提供支持，包括：产品培训、竞争分析、销售技巧、销售工具等，从而提高销售部门的作战能力。

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