家乐福事件带给零售业的福与祸(2)

　　中国代理商联合会主任樊晓军认为，整合是中国供应商唯一的出路。由于本土的零售企业不具备批发和配送的能力，而本土的供货商、代理商不具备零售的能力，因此要想与外资零售企业抗衡，应该实现这三方面的相互结合渗透，形成一个真正意义上的企业联合体。目前连琐超市的整合已经出现了端倪，他举例说，2007年11月，山西有10个地市零售连锁企业整合成一家大型的公司，并准备上市。随着中小零售商的整合，代理商、供应商整合也风生水起，将彻底解决零供矛盾。

　　北京商业管理干部学院中国供应商研究中心孙艺军教授从法律上分析了目前供应商可以利用的法律资源，鼓励供应商提高法律意识，充分运用现有法律资源维护自己的权益。她建议进一步加强规范零供关系方面的立法，提升现有法律文件的层次，同时细化现行法律，增强其针对性和可操作性；严格执行《合同法》以及其他相关法律法规，特别是要严格执行《反垄断法》；充分发挥行业协会的作用，鼓励和支持行业协会制定行业自律规范，制定对零售商和供应商具有共同约束力的交易准则；并且呼吁政府部门加强监管和干预，引进经济公益诉讼机制，最大程度上维护供应商的合法权益。

　　中国加入WTO以后，运用法律手段保护中国产业的发展是唯一的手段，与会专家、代表都认为加强商业流通领域的法律建设非常必要，同时呼吁供应商和中小零售商通过各种渠道向有关部门反映目前零供关系的现状，积极参与到立法的过程中，特别对正在公开征求意见的《城市商业网点管理条例(征求意见稿)》进行积极参与和配合。

　　国内市场 联合供应链让步于简单体系

　　抛开在中国不断增长的西方公司和中西方机构之间密切的供应链关系不谈，只有很少在中国运营的公司会对复杂的供应链管理系统感兴趣。

　　然而，中国的公司和那些在中国营运的国际化公司则说他们正在寻到那些可以提供本地化支持、可以升级、能够修改并且价格合理的供应链管理技术。

　　以Reebok(中国)为例，最近采用了一个中型的SCM系统。公司的高层主管说，一个复杂而完整的体系对于一个相对成熟的流程和商业模式来说是最合适的。当Reebok中国打算投资在未来投资一个功能齐全的系统时，它根据自身需求不断变化的特点选择了一个更加现在的软件套装。

　　运动产品公司的首席运营官James Wong说，使用像SAP这样光是初始费用就至少有一百至二百万美元的高端系统彼此相差会很大，在我们案例中一个中等解决方案需要花费五十万美金。

　　在其他的一些公司，甚至将技术应用在供应链中最基础的方面或者它的整个运作都还没有实现自动化。

　　甚至连已经在中国有着十年经营历史的法国著名的零售商家乐福，也没有自动化的供应链管理系统。家乐福在欧洲是沃尔玛最强有力的竞争对手，在中国也取得了非常大得成功。

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