经过近两年的酝酿，北京酒企重组终于揭开面纱。
2011年2月22日，由北京红星、龙徽等多家酒企整合而成的北京首都酒业有限公司（以下简称“首都酒业”）正式挂牌。此举标志着北京酒企重组终于进入实际操作阶段。
这桩由北京市国资委背后牵线的“整合”，其目的就在于让“京酒”的地位和产业集群能力得到提升。根据规划，京酒未来将会更多地以整体形象亮相,借此扭转此前京酒在和川酒、苏酒等强势区域酒企竞争中的不利处境。
但是将多家区域品牌组合在一起，是否就能产生聚合效应，成为所向披靡的“酒业航母”——首都酒业仍面临诸多考验。
“抱团”求生
《中国经营报》记者从北京市工商局网站查询看到，首都酒业早在2010年12月22日就已经注册备案，其经营范围包括批发（非实物方式）预包装食品，货物进出口、技术进出口，总注册资金为1亿元。
这家由北京一轻控股有限责任公司（下称“北京一轻”）和北京控股集团有限公司所属京泰实业（集团）有限公司共同投资组建的新公司，性质为国资控股，不过，首都酒业拒绝透露其股权结构。目前，北京一轻的总经理苏志民出任首都酒业董事长，总经理一职则由龙徽葡萄酒董事长于吉广担任。
挂牌后，首都酒业旗下将拥有“红星”、“龙徽”、“古钟”、“六曲香”、“中华”、“夜光杯”等多个品牌，涵盖白酒和葡萄酒两大品种。这其中，作为北京地区首屈一指的白酒和红葡萄酒的生产龙头，红星和龙徽是首都酒业的两大主力。
“红星是新公司中销量最大的”，北京红星股份有限公司一位相关负责人透露称，2010年红星销售额就达到20多亿元，这让其在首都酒业中占比过半。
尤其值得一提的是，新组建的首都酒业办公地点为北京市怀柔区红星路1号，而这正是红星股份的公司所在地。红星在首都酒业中的重要地位可见一斑。
而按照当日挂牌仪式上的公开说法，首都酒业成立后，将主要靠资本运作提升集团的市场竞争力，特别要“使红星成为白酒二锅头第一联想品牌”、“龙徽品牌进入国内葡萄酒第一阵营”。
实际上，无论是一轻、北控，还是龙徽、红星（龙徽、红星之前均属于北京一轻）等均属于北京市国资委系的企业。对于首都酒业的运营方式，北京市国资委方面的说法是“先挂牌，再增资，再上市”，而眼下的挂牌只是整合的第一步。
有接近首都酒业的人士透露说，接下来，首都酒业还将继续整合、收购数家北京的其他酒企。
京酒之困
抱团求做大，在很大程度上，这是基于一直以来京酒在整个行业的竞争态势。
众所周知，北京地区酒类市场具有特殊的辐射力和影响力，历来是酒类企业必争之地。而这也使得在酒水行业，无论白酒、红酒、黄酒还是啤酒，但凡拥有一定知名度的品牌，总会把北京市场视为叩开全国尤其是北方市场的一大门户。
但是一个颇为令人费解的现象是：占据北京地利，京酒远不如川酒、徽酒、苏酒名气响亮。
不仅如此，酒水行业（主要指白酒）的竞争态势正日益白热化。当下，白酒产业已形成了川黔板块、苏鲁豫皖板块、华北板块和华中板块，其中，影响力较大的区域白酒包括川酒、黔酒、苏酒、徽酒等。
中投顾问食品行业研究员周思然向记者逐一分析了以上几大区域酒企的特点。在她看来，最具优势的莫过于川酒，川酒产量目前居全国第一，销售收入、利润和出口量都位于行业首位，省内明星企业较多，以六朵金花为代表的传统白酒占据了全国名酒的40%左右。
而曾以“三沟一河”为代表的苏酒也已经完成了从区域向全国进军的步伐，其表现出的强大品牌效应和差异化产品是其发展迅速的关键因素；徽酒则采取中央集权式的发展模式，各厂家对渠道的掌控能力强，主要呈点状分布。
相比之下，位处最具市场优势的北京，京酒的整体表现显然并不令人满意。诸如红星、龙徽这样的老型酒企依旧主要围绕着北京周边市场“打转”，而本地的高端市场，则被茅台(600519,股吧)、五粮液(000858,股吧)这些外来酒企一举攻下。
在周思然看来，京酒之所以走不出去，主要原因是，一方面，京酒多定位于中低端市场，高端市场上尚未有叫得响的全国品牌，而高端产品是企业进行品牌宣传的重要方式之一，“这也是为什么京酒在全国消费者心中品牌意识较弱的原因之一”。另一方面，相对各明星白酒企业每年拨出的巨大营销资金及斥巨资竞标央视广告之举，北京地产酒在宣传上则显得力度疲弱。
对此，北京正一堂策略机构的总裁杨光亦印象深刻，他告诉记者，相比外地酒企业大力开拓省外市场，位于天子脚下的京酒则表现得消极，“在企业内部，大多市场人员不愿离开北京，派遣到外地开拓市场的销售人员更是积极性不高。”
整合艰难
对于首都酒业来说，将多家区域品牌组合在一起，并不一定就能产生聚合效应，成为像其在挂牌仪式上所说的“酒业航母”，它仍面临诸多考验。
“酒企整合并非简单的企业合并，”在杨光看来，如何使不同酒类、不同香型、不同文化的企业之间更好地融合，从而发挥“1+1＞2”的效应，是未来摆在首都酒业面前的首要问题。
“首都酒业如何提高竞争力难度远比挂牌要大。”在采访中，多位行业人士亦表示了类似的担忧。中国白酒市场向来竞争残酷，京酒和川酒、徽酒、苏酒的差距已然拉开。
要提高京酒的整体水平，打造出有竞争力的品牌，这中间牵涉到的问题多多，亦困难重重，如整合后能否有统一的管理模式，产品线如何梳理，运营效率能否提升，营销战略如何制定，人员组织的磨合，企业文化能否融合……
杨光坦言，如果首都酒业不能在以上方面做好工作，那么“整合的价值不是很大”。
对此，首都酒业简单回应，未来将在销售策略、产品策划、市场营销等方面有统一的计划，但其拒绝透露细节。
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