白酒未来的渠道之殇(2)

　　白酒供应链崭露新动向

    　随着“后品牌时代”的来临，白酒供应链的发展将指向何方？笔者认为，最近几年和稍后几年，白酒供应链或将突出表现出四大特征和趋势。

    　强势终端渠道在供应链中的阻碍作用越来越大

    　现代商业的发展和经济繁荣，成就了大卖场、连锁商超、酒店等第三产业的快速发展，成为白酒供应链中直面消费者的最后一道关卡，也成了白酒销售的强势终端。其在给消费者带来生活便利的同时，衍生而出的进场费、陈列费、销售扣点以及名目繁多、层出不穷的店庆费、节庆费等，也掠夺了生产厂家和经销商的利益。

    　快消品行业在激烈的市场竞争中最先感触到了销售严寒，即使强势品牌如康师傅，也在与沃尔玛的利益博弈中忍气吞声；对于白酒而言，曾经的盘中盘核心酒店网络，投入产出不成正比，甚至零利润、负利润，但厂家却为了形象展示，也不得以而为之，始终保持对酒店渠道的高投入。

　　而随着终端供应链大卖场、连锁商超、酒店以及未知的新兴渠道对传统渠道消费份额进一步蚕食，未来强势终端渠道供应链对厂商利益的阻碍作用，只会越来越大。

　　类快消品的渠道扁平化之路或将越走越窄

    　当下饮料等快消品不断推进渠道扁平化战略并取得成功。作为白酒这一我们认为的类快消品行业，也随之在扁平化渠道道路上阔步前行。

　　厂家实施渠道扁平化大致有两个目的，一是重新分配厂家和渠道的利润空间；二是掌控渠道，让厂方同经销商合作中占据主导地位，更好地服务、掌控终端渠道和品牌运作。但无论什么目的，归根结底是利益之争。

    　然而，随着人口红利的结束、劳动者工资上涨、社会福利的增加等人力资源成本的上涨，作为类快消品的白酒企业，市场扁平化的人海战术以及扁平化的管理平台和成本，将是扁平化之路的最大瓶颈。

　　白酒品牌的集中度必将越来越高

    　行业繁荣的标志是品牌的高度集中。近年来，尽管经济的整体发展带来了白酒行业的繁荣，全国近2000家规模以上企业仍然过得有滋有味。

　　但自由市场经济的发展规律不会因人的意愿而改变，时代的发展也不会停止脚步，就像饮料人们熟知康统和两乐，空调人们选格力和美的，就连小小的九阳豆浆机，因为抢先占领消费者心智，其他后进品牌难以突破一样。

    　在未来5到10年之内，白酒品牌也将集中在20家或者50家左右的大规模企业中去，他们将占据整个行业销量的绝对份额。

　　这既意味着要牺牲一大批小品牌，也意味着代理商可供选择代理的品牌将越来越少，而代理商作为供应链的最前端，也将面临市场和厂家越来越高、更为苛刻的选择条件。

　　白酒终端供应链将悄然发生变化

    　未来的白酒类终端供应链，外资控制的沃尔玛、家乐福等大卖场、商业连锁对传统大流通渠道市场份额不断地蚕食；餐饮行业消费者自带酒的盛行，都标着一个新时代的来临。

　　新时代的来临必然带来终端渠道的变革，许多人称做为“后备箱时代”，也有人认为进入名烟名酒店时代，许多厂家也开始步茅台的后尘，大兴专卖店和形象店。

    　当然，更有远见卓识者如华致酒行这样的全国连锁型酒类专卖店在全国市场的攻城略地，由于他们抢占先机、规模运作，极有可能在未来成为中国名酒专卖店中的沃尔玛。

　　我们更不能否定，某些区域性的名酒店整合，将成长为区域渠道的“托拉斯”，这都是有可能的。这些渠道的产生，意味着厂家必须进行营销模式的改变，也意味厂家、经销商、终端商谁掌握先机，谁就拔得头筹，在未来的合作中更有话语权和议价权。

　　 厂商需适应市场机制

    　走规模化运营之路

    　作为企业来讲，规模的壮大是必然之路。眼前，随着国际国内经济形势的变化，最先倒下的是资金链断裂的中小企业，而规模型企业，无论是在政府、金融部门支持上，还是在市场运作上都有着小企业无可比拟的优势；作为经销商也是如此，规模的壮大，不仅对于其和上游的厂家合作，还是对下游终端渠道的控制，都是有百利而无一弊的。

    　规模的壮大意味着社会资源、人脉资源、经济资源的丰盈，也意味着抗市场打击能力的增强。

　　因此，做大是厂家和商家应对后品牌时代来临必选之策。诸如北京朝批、福建吉马、浙江商源、深圳怡亚通等知名渠道运营商已经给厂商发展指明了方向。

　　做专业化运作之路

    　大而不强，是诸多中国企业的弊病，意味着是管理不精和效益低下，之所以暂时大而不倒，在于市场的不充分竞争；但从长远来看，企业一味地求规模化和多元化，但是缺乏核心竞争力，也必然在市场大潮的文章来源华夏酒报冲击中大浪淘沙、烟消云散。

    　为此，作为企业来讲，必须做好品牌和产品的企业定位，专心专注于品牌、品质的提升，经营模式的革新以及管理水平的提高。

　　作为经销商来讲，一是要突出自己的优势，或专注于自己的优势渠道，侧重对终端渠道的掌控和自身管理水平的提升；二是培养和提升自己的品牌价值，专注于自己熟悉的品牌和品类，做成区域内的第一品牌，打造自己的金字招牌。

　　厂商合理分工，做精做细做强，实现强强联合，这既符合社会分工的要求，也有利于企业和商家真正实现强强联合，产生“1+1﹥2”的效益。

    　走合作多赢之路

    　现在，有些企业给渠道代理商一些股份，这是运用资本杠杆向渠道整合的方向之一。在后品牌时代，厂商共同应对供应链变革需要从三方面做起：

   　 一是在品牌选择上，商家要结合自身实际，不能一味追求暴利和短期利益，做短期买卖，追求短平快。

　　要选择行业领先品牌或有发展潜力的品牌，这也有利于经销商自身品牌价值的提升和长期发展规划；作为厂家，也要寻找可以长期合作的、理念相同的“老婆型经销商”而非“酒肉朋友”型的短期合作伙伴，这将更加有利于厂家长期规划和企业市场战略意图更好地在当地贯彻执行。

    　二是厂商共建产业链。

　　厂商作为利益结合体，要加强对终端渠道的掌控，缩短供应链，就必须通过分工加强对终端渠道的整合，如共建旗舰店、形象店，让这些自建渠道或掌控力较强、利润空间较大的渠道成为主要的销售渠道。

    　三是商家和厂家做好分工。

　　在各自掌控的领域里做到最好，经销商要朝现代渠道运营商发展，公司化运作，侧重于渠道建设；厂方一方面要不断地提升产品质量和品质、提升品牌价值、创造更多的产品附加值。

　　同时，厂商也要从更高、更全面的角度，加强对商家的引导和渠道规范建设的指导，并在商业运营模式上始终保持先进性，通过不断创新，始终站在时代前沿，从而立于不败之地。

    　中国财富的下一座金矿在哪里？

　　在乎企业家的战略眼光和管理理念，在乎商家们的与时俱进和革新奋进，只有厂商一起，统一观念、整合价值链，才能克服未来渠道发展之殇，迎接新时代的到来。　

　　（作者系湖北稻花香酒业股份有限公司营销常务副总经理）
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