笔者在研究分析了年销售额在10亿元以上的中国酒水大商群体后发现，每个大商在行业里成长发展的过程中，都会有一个特殊的规律或者现象：每家大商的战略定位尽管不同，但是他们的思想和行动，基本上都会成为代表酒类经销商群体发展的一个主流趋势和方向。在不同的战略定位下，匹配不同的商业模式，然后成为行业里的价值标杆。广州粤强酒业有限公司就是这个大商群体里面具有代表性的一员，它应当是中国全渠道酒水综合运营商的价值标杆。
那么，在“中国全渠道酒水综合运营商”的战略定位下，粤强是通过何种商业模式成为行业价值标杆的？
战略定位决定产品战略和服务战略
粤强的战略核心命题在于围绕“中国全渠道酒水综合运营商”的战略定位，如何去构建适合于粤强的优秀的商业模式，也是董事长王富强多年来一直在思考的问题。他心里很清楚，粤强核心业务的方向和范围永远不会偏离强势的一线中高端名酒品牌。
正是在这样的信念下，广州粤强酒业有限公司被四川省宜宾五粮液集团、四川省绵竹剑南春酒类经营公司、绍兴女儿红酿酒有限公司等多家国内知名酒厂指定为特约经销商；2005年公司荣获全国“酒类销售百强”，同时被网易评选为“全国酒水十大最具渠道控制力的代理商”，2010年公司被中国酒类流通协会评选为“最具影响力酒类营销企业”；公司董事长王富强也先后荣获“中国酒界十大渠道领军人物”、“中国酒类流通行业优秀企业家”和“广东改革开放30年酒业突出贡献人物”等称号。
这些都体现了粤强关键核心资源的能力所在。所以对粤强和王富强个人来说，公司的使命之一就是要发现和掌控好庞大的目标消费群体，根据他们的需求精准确定公司的产品战略和服务战略。
简单、高效的业务支持系统
粤强现在拥有4个全资公司，1个中外名酒专卖连锁公司；拥有7个全国总经销白酒名酒品牌，4个广东省经销白酒名酒品牌、保健酒品牌，几十个白酒名酒品牌、进口葡萄酒品牌、洋酒品牌。
目前粤强在广东地区拥有1万余家酒类终端客户和团购客户，形成了强大的分销体系。在获得五粮液授权的情况下，粤强在广东省组织了100家五粮液联销批发商，实施100+15000营销网络工程，计划3年内实现该网络的物流、信息流、资金流的全面整合。
在经营这么多家公司，掌控这么多酒类品牌，把营销网络覆盖全国市场，并在战略核心市场广东进行精细化运作的情况下，粤强之所以敢把公司战略定位在“中国全渠道酒水综合运营商”的角色，一定有一套结构合理、管理精准和能够迅速执行到位的业务支持系统。
从粤强组织结构体系上看，在董事长的直接授权下，实行总经理负责制。公司分成了两大运营中心：五粮液高端酒运营部和五粮液系列中低端酒运营部；三大管理服务体系：营销体系、采购体系和后勤保障体系。每个管理服务体系分设一名副总经理进行负责。
其实，在这简单的架构背后，王富强更多的意图是以五粮液战略联盟伙伴的身份，通过五粮液品牌影响力快速为公司构建一个共生共荣的酒类大流通生态圈。五粮液是最大的生态平台，生态圈子里面包括各厂家、各级别的经销商、分销商、终端商以及公司员工和消费者甚至是资本对象。对于粤强来说，正在推动和完善的事情是，为粤强的经营生态圈里面所有的利益相关者建立一个可以共同盈利、持续发展的业务支持系统。
匹配的关键资源能力
王富强有一个观点：全渠道运营是实现白酒品牌核心价值的捷径。对于现在的大商来讲，大商本身的品牌价值，按照王富强的观点无非是产品本身的功用价值、运营产品的创新价值和驱动消费者需求的文化价值，由这三个价值因素共同驱动下的价值体现。经“华樽杯”第三届中国酒类品牌价值评议组委会评测，广东粤强酒业有限公司的品牌价值为35.85亿元。
酒类大商的发展，最需要拥有的关键资源能力，产品品牌是第一位的。但是找到这些只是一个阶段环节的发展，更重要的是，如何找到成就大商品牌这个关键资源能力背后的资源，这就要从产品本身的功用价值、运营产品的创新价值和驱动消费者需求的文化价值三个方面来寻找答案。
换句话说，一定要选择具有优势基因的名酒进行合作；在运作过程中，一定要根据市场的需求，对产品以及运营的模式与策略进行创新；以什么样的文化去驱动消费者的持续需求。
建立有核心优势的盈利模式
对于粤强来说，中国全渠道酒水综合运营商的战略定位，是在他们重新界定了属于自己的渠道合作伙伴和核心消费群体，通过简洁高效的业务系统体系的支撑，为他们提供独特的价值服务体验，并通过利益驱动机制，聚合了与之相匹配的关键资源能力后才在2011年最终确定下来的。
粤强现在的盈利模式是：名酒品牌代理、经销+并购酒厂+酒庄连锁经营+电子商务平台。简化后就是，供应链管理服务+产业链的双链式驱动模式。
通过这种双链式驱动模式，粤强逐步占据了产业价值链的战略控制点，从上游产业基地到名酒品牌的代理控制权、终端营销网络等价值链上的每一个环节进行把控，从而实现对整个白酒战略营销生态资源的纵横向整合。
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