在吉林，任何名优白酒在白山方大都能寻到踪迹，然而地产的低端白酒却一直不见踪影，这恰恰体现出了白山方大的核心竞争力——用名牌战略打造企业品牌形象。白山方大正是在名牌战略和大市场战略下实现破局的。
名牌战略打造企业品牌
从计划经济时期开始，大部分酒类流通商都通过布局完善的产品线，来满足各层次消费者的需求，以取得市场占有率，这样一来，既分散了企业人力和资本实力，又造成了企业定位的模糊，而众多的产品也难以让消费者记住。
针对这种情况，从进入白山糖酒站开始，宁凤莲就思忖企业的定位。在他看来，当时的白山糖酒站面对的只是一个市级市场，全国知名度不高，与地方其他大型流通企业没有太大区别，白山糖酒站要想做大做强，首先起点要高。
于是宁凤莲为白山糖酒店设定了清晰的定位，用品牌战略来打造企业品牌，走别人未曾走过的路。这一定位在企业2000年改制为白山方大集团时亦得以保留，并沿用至今。
在宁凤莲和整个团队的努力下，白山方大鲜明地打出了——成为茅台、五粮液、剑南春等国名酒的独家代理商，买断省内经营权，同时作为东北三省的名酒代理商，以批零互补的方式迅速抢占市场，目前共与茅台、五粮液等300多家名优企业建立了长期合作关系，名牌白酒的销售额在全国名列前茅。
东北地区是地产酒最为发达的地区之一，对于黑土地、老村长等地产酒，白山方大一直没有涉及，对此宁凤莲对《华夏酒报》记者说：“地产酒从市场分布来看，由于品牌影响力有限，市场开发难度大，并且竞争激烈，多以买店等初级的竞争方式为主，不符合白山方大的经营理念，因此白山方大一直没有将其纳入到产品序列中来。”
名牌发展战略的实施，让白山方大在吉林及周边地区成为高端白酒的代名词，白山方大的品牌形象深入人心并得到了快速传播。
大市场战略破局市场困境
在名牌战略取得成功的同时，宁凤莲也注意到，高端白酒市场的销量有限，消费者对中端白酒的需求在不断扩大，为了扩大名牌名品的经营范围，提高方大品牌的知名度，白山方大采取“走出去”的发展战略，推出了“走向大市场，做活大买卖”的经营理念，确立了“立足白山，走出吉林，走向全国”的发展方向，用大市场来打破市场困境，白山方大在吉林长春建立分公司的同时，又在长春、四平、辽源、公主岭等城市的大型超市内设立名酒专柜15处，在临江、长白、抚松、靖宇、松江河、江源、通化、集安、辉南等地布局专卖店，在白山市区则建立了方大糖酒站名酒名烟连锁总店，形成了品牌与市场互动，批发与零售互补的经营格局，开始用泛东北市场来打造大市场战略。
宁凤莲向《华夏酒报》记者表示，实施名牌战略也要不断解放思想，改善经营策略，以满足市场需求。白山方大注重品牌建设差异化，在国名酒的经营定位上，以茅台、五粮液、剑南春、舍得、国窖1573、水井坊等高档白酒，抢占白山名酒高端市场；以洋河、泸州老窖、郎酒、沱牌、西凤等名酒厂生产的中、低档酒，满足白山不同层次消费者的需求，从而带动市场占有率的提升。
在大市场的战略布局下，白山方大克服重重困难，凭借着实力与信誉，把销售网络扩展到辽宁、河北、天津、山东、陕西、江苏等16个省区、直辖市，网点达318个，一跃成为誉满全国的东北最大的“国名酒集散地”，誉为“东北酒王”。2000年，白山糖酒站“洋河大曲”东北销量第一、全国第三；“五粮液”销量全国第三，仅次于上海、北京；“古井贡”连续3年全国销量第一。
机制创新凝聚企业竞争力
2000年8月17日，为了保持和发展国有企业的资源优势，打造商贸流通企业规模效应，按照建立现代企业制度的发展要求，以白山糖酒站为主体，与白山市其他两户国有商业企业进行资产重组，成立白山方大集团。经过民主选举，宁凤莲当选为董事长、总经理，自此，白山方大步入集团化发展。
2007年，白山方大立足实际，大胆进行体制改革和机制创新，变国有为民营，打破限制企业发展的体制机制障碍，提高集团的核心竞争力。同时，白山方大将创新经营体制作为激活企业管理的有效手段，精简机构、压缩科室，将部分人员充实到营销一线，提高全员劳动效率；实行联销计酬的分配制度，鼓励员工多销售、多获得，按劳取酬，风险共担，利益共享。因此，员工的热情和干劲倍增，企业焕发出勃勃生机。
“白山方大的发展要以不变应万变，坚持其核心理念，提高其创新和竞争能力。同时还要根据市场的需求因时而变，坚持创新来适应企业和市场的变化。”回忆一次又一次的创新，宁凤莲说，“就好像白山方大的市场人员配置一样，这是一个动态的过程，上世纪90年代，由于市场人员有限，一个人管几个县市市场，来扩大市场占有率；到了2000年左右，随着人员的增多，就转变为一个人甚至多人管一个县市市场，来挖掘市场潜力；现如今，随着市场的成熟、交通的便利、现代通讯手段的普及，又要调整为一个人管理一个或多个县市市场，来提高效率。”
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