“十亿”征途上的实践者和思考者(2)

    　而“9”则是一个时间的必要积累，杨清山表示，“十亿”级的酒类经销商是不能一蹴而就的，“经销商必须是常年经营，拥有一定的资源积累与网络建设，我认为这个时间跨度应该在9年左右。”

    　而在“369”的节奏之外，杨清山还提出一个“机会系数”，“像近几年来酒类行业的迅速发展，就是经销商快速崛起的宝贵机遇，如果能充分把握，也许其晋身新贵的节奏会大大加快。”

“十亿”巨轮要有超常稳定性

    　河南喜洋洋酒业有限公司成立于2003年，到现在恰好经过了9年的发展，按照杨清山的说法，已经具备了突破“十亿级”的市场资历。而在这9年时间里，喜洋洋的确从一个籍籍无名的分销商，逐渐成长为郑州乃至河南省的一线经销商：代理品牌涵盖五粮液、泸州老窖、汾酒、剑南春、仰韶等传统名酒品牌和豫酒领军品牌，运营渠道涉及商超、酒店以及团购、直销，其营销网络遍布河南省。“我认为此次活动的题目令人振奋，酒类经销商发展到今天，正面临着自我突破和持续发展的问题，10亿元是一个清晰的目标，而且企业应该设定3年内突破10亿元门槛的规划。对于经销商来说，这是一种压力，更是一种动力，要有发展的视野和信心。”公司总经理赵建华如是说。

    　而喜洋洋对“十亿”目标的规划，是建立在超常稳定性上。

    　赵建华具体介绍说，首先是建立在与合作伙伴的关系上，“喜洋洋走到今天，一直很看重与合作伙伴的长期关系，我们长远发展的信心也正来自于这种坚持。”

    　其次，要具备整合品牌和品类的能力，“经销商仅依靠单品很难支撑10亿元的销量，至少要有3个过亿元的运营项目，在此基础上，构建一个稳固的、抗风险能力强的品牌序列，通过品牌运营来冲击‘十亿’目标。”

    　此外，赵建华也认为，酒类经销商要在单一地区突破10亿元的规模难度很大，“应该具备一定数量的、省级经销商平台级别的强势产品，借此拓展外围渠道。否则，经销商即便把单一市场做得再深再透，但做到2亿元销售规模的时候，就会面临发展的瓶颈。”

    　对于团队建设，赵建华明确提出，“十亿”巨轮要配备一支不少于400人规模的组织团队，“通过组织的力量，赋予企业更强大的资源对接和运营能力，并确保企业决策的正确性和市场执行力。”通常来说，达到10亿元规模的酒类经销商，基本都扮演着名酒运营商的角色，这样的定位必须由强大、高效的组织力量进行推动，将名酒的品质价值与文化价值充分释放出来，借此不断加深与名酒企业的合作力度，从这个角度来看，组织建设同样关乎企业发展的稳定性。

    　赵建华对稳定性的理解，还表现在酒类经销商的社会责任意识上。“根据企业不同的情况，各自制定合理的发展规划，并不是10亿元或者某个数字就能统一涵盖的。我们必须意识到，在发展过程中要不断赋予自己更多的社会责任，比如对市场秩序的自觉维护，对消费者利益的保护，对健康、文明酒文化的传播推广。”赵建华指出，酒类经销商要稳定、长期、持续地发展，必须积极践行社会责任。

    　而在网络构建方面，赵建华认为，互利共赢的发展理念是确保网络稳定的基础，“一定要替下游经销商算账，要确保他们赚钱，如果不能确保网络环节的盈利能力，那这个网络就是不稳固的。”他说，所谓“十亿”经销商，绝不是某个流通单体的成功，而是通过渠道和品牌运营，不断创造财富、分享财富的过程，经由这个途径，经销商才能稳步迈向“十亿”规模的发展目标。
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