4月20日，五粮液股份有限公司董事长刘中国在五粮液股东大会上表示，五粮液股份有限公司“十二五”战略规划正在论证，包括营销体制在内的多项变革正在酝酿中。五粮液股份有限公司内部机构会有较大调整，形成“规划与战略”、“市场与营销”、“供应与生产”、“行政与服务”、“公关与传播”五大板块的架构。每个板块将有一个牵头部门，所有部门以“市场”导向为核心。刘中国表示，调整方案一经通过，变革就会付诸实践。

    　作为“中国酒业大王”，五粮液股份有限公司2011年营业收入首次突破200亿元大关，而刘中国传递出的五粮液系列变革信号，将给中国白酒行业带来哪些影响？对酒业又有哪些借鉴意义？

锁定两大战略

    　通过五粮液这次机构改革不难看出，五粮液之所以提出了五大板块的调整规划，是基于以下两大战略目标：一是实现千亿目标战略；二是加速推进“世界名酒”战略。

    　2012年初，五粮液集团召开了千亿目标研讨会，力争在“十二五”的收官之年实现千亿目标。五粮液集团有限公司董事长唐桥指出，五粮液要高度重视千亿目标，自我加压、快速发展，奋力夯实“中国酒业大王”地位。

    　“围绕白酒主业形成了生产、销售、酒类包装、运输的产业链。同时，机械制造、光电玻璃、物流产业等多元化发展势头良好，为集团公司打造千亿工程奠定了良好基础。”唐桥对此详细介绍说。为了加快实现千亿目标，五粮液确定了“凸显酒业、优化多元”的发展战略，坚持以酒业为核心，兼顾发展生物制药、装备制造、光电玻璃、高分子材料等新兴产业和现代物流等，在酒类产业方面，要走“内涵式增长＋外延式扩张”相结合的发展道路。

    　按照唐桥的思路，要把五粮液打造成“世界名酒”，首先要让西方人接受中国的文化。无论是首家五粮液旗舰店在中国香港的设立，还是举办“世界名酒五粮液·相约首尔”品鉴会，抑或是五粮液形象宣传片亮相美国纽约时代广场“中国屏”等，一个个重大举措都在朝着“世界名酒”战略方向推进。到目前为止，五粮液系列酒出口已遍布世界五大洲，深受东南亚及欧美地区消费者的青睐。

    　对于五粮液的两大发展战略，中国酒文化研究中心副主任郭五林教授认为，未来中国白酒业将朝着规模化、集团化、集约化、多元化方向发展。五粮液坚持做大做强，既是集团发展的需要，也是顺应市场发展潮流的题中之义。

创新市场与营销模式

    　早在“王国春时代”，五粮液就开创了OEM贴牌、品牌总代理等经营模式的先河。据悉，自2007年8月五粮液品牌运营联盟营销模式创立以来，五粮液集团实现了厂商关系的和谐、渠道职能的强化、渠道结构的创新。五粮液品牌运营联盟营销模式使白酒行业的渠道之战由终端引向了中间环节，由价格之争向价值链抗衡转变。2010年底，五粮液推进营销升级，成立了华东营销中心，深耕细作大华东区域市场。这是五粮液“厂商共建共赢战略合作”的新探索。

    　为了确保实现五粮液提出的两大发展战略，必然要从营销模式上进行创新，以寻求更大的市场空间。

    　近年来，五粮液从广告营销向文化营销转变，文化软实力推动五粮液不断发展创新。对此，郭五林分析认为，2012年及其今后相当长一段时期，五粮液将借助其强大的行业影响力，尤其是要挖潜五粮液更加强大的品牌优势和升值空间，率先实施真正意义上的文化营销战略，一改由原来的“驻军作战、各保一方”向“大兵团作战、打消灭战”方向转变。

链接供应与生产

    　《华夏酒报》记者从五粮液出台的制曲“88工规”中看到，五粮液不仅注重生产的各个环节，而且严格把控原料标准。

    　经过多年的探索和实践，五粮液在“陈氏秘方”的基础上建成了以全面质量管理为中心的国际领先水平的白酒生产和质量管理体系以及中国最现代化的白酒检测体系，创立了“36道防线”等质量体系标准。

    　在高速发展的过程中，五粮液充分认识到，要完成如此复杂的工艺程序需要若干个部门来协同作战，才能确保其成品标准高质量的完成。更为重要地是，由于管理部门过多，难以做到高效、快速地运作。对于这些不足，刘中国下决心将供应与生产更加密切地链接起来，形成一个高效、高质的生产反应中心，这就像原子能反应堆一样，只有更加紧密地捆绑在一起，才能发挥最大效能。

    　五粮液进一步链接供应与生产这个第一要素，突显了以“市场为中心”这一核心问题，是内部资源整合、挖掘组织潜能、提升行动能级、积极适应市场的重要举措。这将为五粮液两大战略目标的实现，注入新动力。

提高企业运行效能

    　一个高效的行政与服务体系，能够大大提升企业的高效运行能力。1998年，五粮液集团公司成立以来，分别设立了集团办、人力资源部、后勤部、武装部、集团党委办、组织部、宣传部以及工会、团委等行政机构，并在股份公司下设了董事办、股份办、对外协作部等机构。这些行政机构虽然实行了定编、定岗、定人的“三定”方案，在五粮液的“第一次创业”和“第二次创业”中发挥了不可忽略的作用，但是由于行政机构过于庞大，人员较多，不利于提升企业的高效、优质效能。

    　对此，宜宾学院政府管理学院院长何一教授认为，五粮液优化行政与服务的改革，是按经济方式进行经济工作，具有非常鲜明的层次和主题。这种由一个牵头部门带动多个相关部门，使多部门间职能分工明确、工作衔接准确、行动及时有效。

    　何一教授进一步指出，如果说国家行政机构改革是为了减轻财政负文章来源华夏酒报担，增强行政机关工作效能的话，那么，五粮液实施这项重大改革，不仅能够为其自身注入更加活力四射的新动力，这种“去行政化”的机构重建，为名酒企业提供了可资借鉴的经验，显现出名酒企业的自主创新能力。

整合公关与传播资源

    　两大战略离不开强有力的公关与传播。换句话说，如何进一步整合公关与传播资源，是确保五粮液两大战略如期实现的有力抓手。

    　从1998年投入巨资建成了中国第一个酒文化博物馆到五粮液成为西藏自治区40周年大庆指定用酒；从与中国曲阜国际孔子文化节联姻，开启酒文化营销先河到与解放军总后勤部电视艺术中心联合拍摄了电视连续剧《大酒商》，五粮液每一次跨越都在整合公关与传播资源。

    　在2011年五粮液集团厂商共建共赢大会上，唐桥指出，五粮液要“用企业文化促进未来的发展、用战略管理统揽未来的发展、用体制机制创新来支撑未来的发展”的三大方向，首先注重的是企业文化。这足以说明五粮液整合公关与传播资源，旨在从广告营销转向文化营销，率先实施真正意义上的文化营销战略，从而彰显出五粮液更加强大的品牌优势和升值空间。

    　“一方面，五粮液要坚定地把酒做好，把产品做到极致，以臻于完美的品质折服海外消费者；另一方面，软实力是承载‘中国的五粮液，世界的五粮液’梦想的重要支撑，是五粮液走向世界的核心竞争力，五粮液要用千年东方的文明‘醉倒’海外消费者。”唐桥曾表示。

    　为了全面实施文化营销战略，全面整合众多公关和传播资源，充分利用好各种公关和传播资源，曾担任过五粮液对外开发总公司副总经理、供销公司总经理、进出口公司董事长、销售公司副总经理等职务的刘中国，将在文化营销方面有更加出色的表现和力作，也会演绎出更加精彩的传奇故事。

    　对此，郭五林认为，五粮液进入文化营销时代后，会更加注重文化营销、新闻营销，用文化软实力来推动这艘巨轮披波斩浪、奋勇向前。为此，今后五粮液将坚持“广告打造玻璃品牌，新闻打造钻石品牌”的理念，从注重广告宣传效应转变为注重新闻传播效应，利用新闻传播效应增强五粮液的美誉度。

    　未来行业的竞争将不再是单一的企业与企业之间的竞争，而是企业链与企业链之间的竞争，是基于利益相关者间资本整合力的对决。五粮液也会在这场市场资源的优化配置中，以其确立的“外延式扩张+内涵式增长”发展战略来加速世界名酒战略，以白酒产业为龙头，实现千亿目标战略。