“五粮液非改不可，营销体制不改没有出路。”在日前召开的五粮液临时股东大会上，五粮液集团董事长唐桥表示，在保持公司稳定的基础上，五粮液正在努力推进体制和机制的改革。

       9月20日，宜宾五粮液股份有限公司公告了四川省国资委同意五粮液集团从宜宾市国有资产经营有限公司处无偿划转20.07%的股份，五粮液集团成为五粮液股份公司的第二大股东。此举意味着，五粮液集团实现了对五粮液股份有限公司的直接控股（而非此前的宜宾国资经营公司单独控股），为五粮液集团从一个庞大的国有企业走向更加市场化的现代管理企业铺平道路。

　　五粮液以营销体制为核心的改革，可谓是这个百年老店有史以来最为空前和彻底的变革。那么，这次改革对其自身有何影响？对中国酒业发展又有何促进作用呢？

　　
非改不可

　　“五粮液非改不可，营销体制不改就没有出路。”五粮液集团董事长唐桥这句痛下决心的表态究竟意味着什么呢？
　　众所周知，早在上世纪八九十年代，五粮液开中国酒业先河，首创了OEM贴牌、品牌总经销等营销模式，从而促使企业实现了长达10年的爆发式增长，一举成为了“中国酒业大王”。

　　然而，从2008年茅台在上海设立营销中心后，茅台在上海的销量出现上升趋势，仅2009年一年，茅台在上海的销售额就达到4亿之巨。除此之外，剑南春、郎酒等名酒企业都把上海视为发力华东市场的着力点，分别在上海设立办事处。在此形式下，2011年，五粮液在上海设立了华东营销中心。通过一年的探索，华东营销中心成为了五粮液掌控华东市场的晴雨表。

　　五粮液股份有限公司董事长刘中国表示，为了进一步掌握华东市场，华东营销中心模式肯定会升级，在坚持自己渠道优势的同时，学习借鉴同行的做法，将在终端运作上投入更多的人力、物力和财力。

　　中国酒业越来越激烈的竞争集中在营销渠道、营销模式等方面。近年来，洋河的“5A级”的差异化营销模式与郎酒的驻县式营销模式，成就了中国酒业的“洋河速度”和“郎酒现象”。目前，这两家名酒企业的主营业务收入之和，是五粮液主营业务收入的150%。此外，茅台主营收入已经远远超过五粮液，达到237亿元，同时茅台直营店的铺设与布局，使中国酒业渠道之争更加激烈。对此，五粮液不能坐视不管，满足于超双百亿的辉煌业绩，而是不断寻求创新的营销变革模式。

　　按照五粮液“十二五”发展战略，五粮液集团公司将达到1000亿元的年销售目标，其中落到五粮液股份有限公司头上的大概有500亿元。

　　10月14日晚，五粮液发布2012年第三季度业务预增公告：今年1月～9月归属于母公司股东净利润为77.9亿元～78.1亿元，增长61.6%～62.0%；三季度单季净利润为27.4亿元～27.6亿元，增长88.3%～89.6%。而根据五粮液股份有限公司2012年上半年财报预估，五粮液股份有限公司今年能够完成300亿的销售额。今后几年，五粮液股份有限公司必须保证每年的销售收入达到20%的增长幅度，才能最终完成500亿元的销售目标。对此，唐桥表示，围绕1000亿元的销售目标，第一个要改革的就是增长方式。体制的变动涉及到方方面面利益的调整，说到底要涉及到一些人的问题，因此公司对体制机制的调整，非常审慎。但是，唐桥坦言：“公司要改革，它肯定有伤筋动骨的地方，肯定涉及到一些人要上、一些人要下的问题，涉及有些人要调整的问题。”

　　五粮液分管营销体系的副总经理朱中玉说，整个营销体系改革的方案还在制定和论证当中，这一块解决了的话，下一步的工作就是构建品牌，构建公司的主品牌，优化品牌和产品结构。集中资源，对重点品牌乃至重点区域进行打造，进行市场的深耕细作，推进团队市场化的程度和团队的激励，做出重大的改变。

　　
怎么改

　　五粮液此次改革，最先着手的是什么呢？

       刘中国告诉《华夏酒报》记者：五粮液这次改革力度比较大，从营销体制改变，包括生产体制的改变以及公司机关体制的改变，总体改革会在今年严格实施。总体的目标方向是围绕“十二五”战略开展，发展方向是以酒业为主，优化多元战略发展，最终实现五粮液集团整体销售达到1000亿元的目标。

　　《华夏酒报》记者调查发现，在改革上，五粮液将选择最为容易下手的营销部门，这也是目前五粮液急需进行改革的体系。

       唐桥透露，实际上从去年开始，五粮液营销体系的改革已经开始进行。

　　五粮液股份有限公司的体制，以前是片区制，现在叫做品牌制。作为五粮液改革的第一个尝试性试点，华东营销中心的建立其目标是为了更加适应市场。据了解，这次改革，五粮液拟在华东营销中心的基础上，进一步推进公司营销体系持续创新，选择三个区域市场试行设立“营销中心（大区）+子公司”的组织模式，在现有的华东营销中心基础上，再设立“华北营销中心”、“西南营销中心”及具有独立法人资格的上海、北京、成都三个子公司。

      对此，五粮液有关人士称，此举是为了不断适应市场变化，在激烈的市场竞争中因势而变，不断推进公司营销体制机制改革，不断创新和贴近市场，将营销组织优化和前移，通过资源整合和组织模式再造，从而提高快速反应能力，促进公司持续稳步发展。

　　业内观察人士认为，五粮液对营销模式的不断创新其主要目的在于通过华东营销中心的思路及新公司运行机制，彻底解决市场终端的一些问题，比如快速反应、市场协调、精细化服务、激励机制、团队建设等。对此，唐桥也这样认为，他说：“我们过去没有子公司，就是一个中心的管理，现在我们这三个地方都建立了子公司，虽然实际上是一套人马两块牌子，但功能不一样。”

　　说到机构改革，唐桥坦言：“第一要进一步贴近市场；第二要提高五粮液的办事效率。现有的体系，让我们觉得五粮液离市场比较远。要贴近市场，同时适应市场，这个机构必须要适应市场来进行运转。”

　　对此，宜宾学院政府管理学院院长何一教授认为，五粮液优化行政与服务的改革，实则是“大部制”，是按经济方式进行经济工作，具有非常鲜明的层次和主题，这样，会使所有内部板块有更加明确的责任感和使命感，并且这种“大部制”是由一个牵扯头部门带动多个相关部门，使多部门间职能分工明确、工作衔接准确、行动及时有效。

　　何一教授进一步指出，如果说国家行政机构改革是为了减轻财政负担，增强行政机关工作效能的话，那么，五粮液实施这项重大改革，不仅能够为其自身注入更加活力四射的新动力，这种“去行政化”的机构重建，无论是体制还是观念上，可以在企业中极大地根除官僚化和行政权威过度寄生的孽缘，而且也为中国名酒企业探索出了一条可资借鉴的成功经验，显现出了中国名酒企业的自主创新能力。

　　“营销中心（大区）+子公司”的组织模式设立以后，会不会削弱现有经销商的力量呢？对此，刘中国胸有成竹地表示，不会削弱现有经销商的力量。刘中国进一步阐释说：“在网络和渠道上，不会给他们增事。我们要成立的这种体系，基本上还是两块牌子，一套人马，公司独立运营，但是它是有限度的营销，不是跟经销商抢市场，而是配合他们把销售阵地前移，把服务前移。比如说，做团购酒，能够挣钱的还是要让经销商自己去挣，一般企事业单位接受程度有限，五粮液跟经销商互相配合起来，一起去做，这样会更好一点，特别是我们的服务人员，往前移一些，这样更直接，服务更到位。”

　　
资本运作

　　五粮液股份有限公司副总经理彭智辅长期研究和分管资本市场，他认为：“资本时代的到来，让我们认识到未来行业将不再是单一的企业与企业之间的竞争，而是企业链与企业链之间的竞争，是基于利益相关者下的资本整合力的对决。通过资本手段，实现名酒企业之间的集中与整合。优势品牌逐步取代弱势品牌的市场份额，实现市场资源的优化配置，以名酒企业为龙头的白酒板块崛起和产业集群化发展的趋势已成现实。当前的市场竞争已经步入国际化时代，企业管理决策层应形成国际化的文章来源华夏酒报战略意识，积极参与国际化的市场竞争。”

　　按照目前白酒生产企业出厂总值1000亿元，国内白酒零售终端总值2000亿元估算，五粮液在白酒市场的份额必须稳坐前三，才有可能在未来五年内达到500亿元的销售目标。这一行业预测意味着什么呢？业内观察人士认为，五粮液很可能会采取销售之外的途径，来寻求自我的壮大和突破。
　　 9月20日，宜宾五粮液股份有限公司公告了四川省国资委同意五粮液集团从宜宾市国有资产经营有限公司处无偿划转20.07%的股份，五粮液集团成为五粮液股份公司的第二大股东，从而理顺集团与股份公司之间的利益关系。

　　长期以来，五粮液集团公司非常重视资本运作。在去年年底的五粮液经销商大会上，五粮液集团董事长唐桥就曾提出，五粮液要兼并重组、收购、整合各地的白酒企业，还可以和其他企业合作建立灌装中心。对此，酒业营销专家、大中至正（安徽）营销咨询有限公司董事长王传才认为，五粮液更应该选择与像枝江大曲这样具有一定品牌基础、市场基础的企业合作，并在苏豫皖等白酒消费大省进行并购。

　　对于资本运作，业内人士认为，现在白酒行业收购兼并频次的不断加大，其实就是在给市场一个信号，行业内企业兼并的速度在加快。

　　“五粮液也意识到了这个问题，作为中国白酒行业最有条件走出去整合的一个企业，有几个方面五粮液是最具备的。”彭智辅称，“第一个是资金，我们现金流充足，这是进行资本运作整合的前提条件；第二是我们的香型，浓香型白酒占全国总量七八成的比例，我们最有这个条件；第三是收购整合以后，我们可以很好地解决技术管理、产品融合各方面的问题。五粮液是最有条件进行资本运作、进行酒类产业整合的企业。”