经销商管理的真谛(2)

　　二、经销商管理的四大核心：宽、大、多、少；

　　当一个经销商通过理念的沟通达成一致之后，对于厂家来讲更多的就希望商家坚定不移的合作下去，但是由于商家毕竟经营的品牌比较多，以此厂家必须管起来。那么厂家究竟管什么呢？我觉得厂家管理主要围绕以下四大核心进行足以：

　　宽：商家的渠道越宽越好，厂家永远围绕商家的渠道越宽越好，且渠道均能为厂家所用；渠道一般分为：流通渠道、商超渠道、终端渠道、特通渠道、现代渠道等等。由于多方面的原因，经销商一般情况下不可能占有全部渠道，在这种情况，厂家更多的是与商家一起拓展更多的渠道，渠道渗透越深越好，越多越好。

　　大：投入越大越好，做一个产品，肯定需要有足够的市场投入，渠道的拓展需要投入、渠道的维护需要投入、渠道的开发需要投入、产品的宣传需要投入、售后服务需要投入，对于厂家来讲核心之二就是让商家投入越大越好。

　　多：精力越多越好，我们说成功的首要条件就是专注专一，如果一个商家接了一个产品报的态度是试试看、不管不闻不问、不去了解其产品的渠道、不去重视其推广模式、不去做一些产品的推广方案，那么注定这个产品一定死。对于一个好产品来说，主要商家花的精力多，投入多就一定能够做起来。就像我们公司的一些商家拿到产品之后全部交给厂家的团队帮助其销售，只管打款进货，其他一概不管。而有的商家拿到产品之后第一步把自己所有的业务团队全部召集起来试吃，且要求每个业务员与该产品的竞品对比之后，每个人提意见，这个产品的质量怎么样？价位怎么样？在市场上面有没有竞争力？怎么去推广？价格怎么定？促销怎么定？业务员的提成怎么定？终端怎么拉动？这样来研究一个产品，那么该产品一定能够做起来。所以经销商必须投入足够的精力。

　　少：经销商的同类产品越少越好，甚至其他厂家越少越好，经销商的产品越少，经销商主推的精力也才会多、投入也才会大。一个经销商如果还经销商有同类产品，那么也就注定该产品可卖可不卖，可重视亦可不重视，推广过程就不会专一。经销商的人力、财力、物力亦有限，经营多个厂家或是多个品牌必然导致精力之分散，投入之分散，产品的突破方向也就岌岌可危了。这个也就是为什么现在大的企业，向可口可乐、百事可乐、哇哈哈、太太乐、达利园、老干妈、茅台、五粮液、双汇等等这样打的企业，他们的经销商是专一的代理商，只做其厂家一个产品。因此经销商的产品越少越好。

　　三、经销商管理的环境：导入期、成长期、成熟期、衰退期。

　　经销商管理的理想状态是达到宽大多少，但是由于厂家与经销商的实力的不对等，往往到不到以上状态，只是努力靠近。要么厂家强势，厂家强势当然很快能达到以上状态；厂家不强势要达到上述状态就很难。因此厂家在管理经销商的过程中要根据厂家的实力进行。

　　厂家的产品进入市场有导入期、成长期、成熟期、衰退期的过程；

　　导入期：一般情况是商家比较强势，在这个过程中厂家是在打基础的阶段，经销商对厂家的产品、对厂家都还不了解，甚至产品都还不稳定，更多是理念、远景的沟通与教育。

　　成长期：到成长期是企业发展较快的时期，这个时期厂家的市场有了一定的基础，且在这个时期，厂家的技术、资金相对来说都有一定的优势，因此这个阶段，厂家的各方面的投入会很大，商家在这个过程中也会获得更多的利益，因此这个过程中，厂家就必须加强对经销商的管理，对宽大多少的要求相对来讲就可以坚决把控。使得厂商全面形成合力。

　　成熟期：这个时候企业的商家、政策、市场相对来讲都区域稳定，这个时候更多的是进入到维护阶段，那么厂家更多的也是稳定商家。

　　衰退期：产品进入衰退期，商家的利润已基于薄利，这个时候商家的动向是寻求更具有生命力、更具有利润的产品、厂家合作。那么在这个阶段作为厂家来讲，更多的是新产品的研发，注入新的生命力来激活商家。从新树立新的理念，进入下一轮的管理阶段。

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