经销商需根治“短视经营症”(2)

　　狠抓经营管理工作

　　白酒行业市场竞争越激烈，对经销商要求就越高。这就要求经销必须在组织建设和管理上狠下工夫，苦练内功，狠抓管理，向管理要效益。

　　例如，张经理在品牌化经营管理运营之初，就狠抓一下五个方面的工作：一是组织的管理，做到制度化、标准化、流程化、量化等；二是市场方面管理，做好终端网络建设和下游分销商管理、市场推广管理等；三是资金财务管理，做到日清月结、借贷相等、成本核算等工作，并且库房及财务全部实现电脑数据化管理；四是团队建设，加强团队建设，发扬团队精神，全面提高团队的执行力；五是做好信息与物流的管理等。

　　将渠道控制于“股掌之中”

　　渠道掌控能力是指经销商渠道资源的宽度和深度。宽度指经销商掌控的渠道面有多宽，大多由市场区域（多大的销售区域）和不同分销渠道构成（酒店、商超、名烟名酒店等）；　深度则指经销商可以深度掌控的最终端渠道的组合，比如说，有的经销商的渠道优势在二级分销商，而有的则集中在名烟名酒店、酒店终端等。

　　张经理自2008年开始就开始品牌化的经营管理运作，到2011年已经直接掌控市区30家A、B类酒店（共50家）、350家名烟名酒店（共400家）、1200家C、D类酒店（共1300家）、1500家便利店（共1600家）、9家大卖场（共11家）。

　　提高差异化的服务能力

　　经销商应该建立差异化的服务品牌，这是未来经销商能够生存和发展的最关键所在。大多数经销商要在价值链上做文章，包括为客户提供更为优质化、差异化、专业化的服务。随着白酒行业市场竞争的白热化，市场逼得经销商必须考虑自己服务品牌的建立问题，市场是经销商左右不了的，但是只要经销商通过自身努力，就可以真正建立起属于自己的品牌。

　　张经理在品牌化经营管理运作过程中强调公司的品牌是“产品的品牌加公司的品牌”，如果仅有产品品牌，没有经销商品牌，那么经销商品牌化运作一定不成功。

　　张经理根据当地市场的其他经销商只是为了卖产品而卖产品，结合自己公司的能力和实力的实际情况，提出了做当地服务最好的“专业品牌营销服务商”。要求业务员严格按照规定，每三天一个周期对片区内的终端店进行扫街式拜访。每家终端店都有客户拜访卡，如果公司业务员没有按照规定的时间拜访，只要店主拨打客服卡上的投诉电话，公司就会奖励店主一定数额的产品。另外，规定市区内拨打兑奖电话，半个小时内奖品必须送到。

　　提升整合营销力

　　结合上游供应商的产品特点和市场营销方案，制定出适合于“当地市场的具体执行方案，也就是说经销商应该具备市场营销策划能力。此外，还应具备强有力的市场操作能力，具体到铺市、分销、促销、公关、广告以及终端运作等方而的娴熟技巧和资源组织能力。

　　张经理在品牌化经营管理运作初期，就成立了市场部，并明确了市场部的各项职责，不定期的请企业市场部的人员做培训，还外聘行业其他专家做营销策划能力的培训。

　　提高经营水平和竞争能力

　　经销商自我竞争力的大小，决定了经销商的生存质量。为什么像张经理这样的经销商生意越来越好，规模也越来越大？而大部分的经销商则越做越萎缩？关键在于经销商自我核心竞争力的缺乏和自我提升能力的缺乏。

　　在终端营销越来越重要的时代，不少经销商怕承担终端风险，没有直接精耕细作地做终端，结果勇于做终端品牌化经营管理的经销商一招领先、步步为营。

　　面对未来，酒类经销商必须改变落后的思想观念，积极学习和吸取现代化的经营管理理念，提高自己的思想水平和业务素质，及时跟上市场和厂家营销变革的步伐。

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