“化零为整”的三种酒商表情(2)

    　孟跃具体分析说，在巨大的外部压力下，经销商自发的整合行为基本上停留在意识层面，甚至可能进一步加剧合作成员之间的资源内耗，“比如网络渠道、人脉资源的重叠，在市场实际操作当中，极有可能引发价格战等老问题。”归根结底，经销商联合如果没有相应的盈利模式作支撑，其成功几率必然会大打折扣，寄希望于第三方组织的可能性更加微乎其微，“比较可行的途径是，通过一个强势企业作为主导力量，来带动其他企业聚合到一起。”

    　在孟跃看来，中国白酒行业的整合路径，更可能由生产领域向下游延伸。“结合数据来看当前的行业趋势，行业集中度越来越高，这就意味着规模型企业越来越多地吞吃掉小酒厂增长空间。”当小企业最终消亡，他的经销商该何去何从？其主要去向就是被大企业收编，以及被大经销商整合，事实上这两种形式是紧密结合在一起的。“相比于简单地抱在一起取暖，这种以酒业整体发展为驱动的商业整合更具生命力，但这也必将伴随着一个非常残酷的竞争过程。”

表情三：为整合找方法，为未来找方向

    　欣慰或者失意，在前两种表情当中，我们已经觉察到，决定经销商整合成败与否的关键，在于方向理念和方法模式。为整合找方法，为未来找方向，当酒类行业面临着调整之后的全新挑战时，这何尝不是通向未来的变革之路。

    　对此，河南亿星国酒有限公司董事长刘光辉介绍说，经过前期发展，亿星对自身酒业经营的定位已经从品牌运营商转变为品牌运营和渠道运营商的结合体，“在此基础上，我们的酒业经营不再是仅仅追求短期利润回报，还要寻求更加健康稳定的持续发展模式。”刘光辉说，其中很重要的一点就是通过股改，将酒类经营板块进一步细分，实施集团化运作。

    　在具体操作中，亿星国酒有限公司首先完成了产权和股份关系的改革，为探索与上游厂家和下游经销商的资本合作创新模式打下良好基础，并针对其优质的下属经销商输出企业文化理念和管理模式，不断提升彼此之间的匹配程度，为进一步深层次的合作铺路。

    　据刘光辉介绍，亿星公司目前在河南省内的渠道网络包括数百家经销商企业，其中相当一部分与亿星已有十年以上的合作经历，并具有广泛的行业影响力和良好的市场口碑，公司管理运作经验和社会资源较为丰富。“这些都是亿星的财富！”按照刘光辉的设想，未来将通过进一步的模式创新，使亿星与其核心经销商真正“结合”为一体，将优质行业资源进行充分整合。

    　“让更多经销商加入到亿星当中，关键的一点是要确保他们真正从中受益。”刘光辉表示，除了让经销商成为股份公司的股东，也有助于解决“上一代”经销商老化之后对企业管理和发展的顾虑，“对于经销商层面的整合，我们所关注的核心问题并不是资金，而是通过组织化程度的提高，打造一个具有强大竞争力的区域化商业体系，这是我们未来的一个重要目标。”

    　在“大商”这个量级的平台上，关于经销商整合方向与方法的探索还有很多，像浙江商源在酒类平台服务和供应链整合方面的多年尝试，已经取得实质性突破，更成为商源领先于行业的核心竞争力之一。经销商“化零为整”，沉思的表情还需要执着的坚持。


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