经销商联合，如何1+1＞2？(2)

　　几年前内蒙古包头市有个蒙真商贸，就是一家由12家酒水经销商组成的联合体，代理了包括河套、西夏王等名酒，但后来，在配额上出现了问题。因为是当地畅销名酒，旺季的时候供不应求，蒙真拿到的产品在如何给会员经销商分配上出了问题，所有的会员经销商都觉得联合体领导分配不公，最后直接导致了蒙真的衰败，教训深刻。

　　另外几年前，在昆明市成立了一家名为“百加一”的商贸公司，由当地的七八家经销商联合成立，当时还提出了一个响亮的口号“你不来我就灭了你”，可见联合时的雄心勃勃，但盛极一时的联合体并没有长青，最后因为内部的利益分配不均而分裂解体。

经销商联合，如何1+1＞2？

    　所以，经销商之间的联合要打破“看上去很美”的瓶颈，解决好联合的各种利益分配问题、协调合作关系至关重要，这里主要包含三个方面：观念一致、利益共享和模式统一。

无论联合还是整合，心态是第一位

    　经销商单打独斗的结果只能是多败俱伤，被厂家、超级零售商各个击破。危亡时刻，只能尽快达成统一战线，因此，以前同行是冤家的意识要抛弃。有钱大家赚，团结就是力量，同行是伙伴而非对手。只有合作才能达到共赢，只有别人赚钱自己才能赚钱。

    　讲合作的心态还需要具备分工的意识。以前自己做山大王，习惯发号施令，现在要逐步适应合作的集体决议的生意方式。最关键的是要经受得住考验，在更大的利益诱惑的情况下能够坚定信心走联合之路。没有长远眼光做什么都不会有团结的快乐、合作的收益。

平衡利益纷争是联合成败的关键

    　很多经销商联合体失败的教训都说明，如何处理经销商联合体和各个会员经销商之间的关系，如何实现利益分配的平衡性，将决定其成败。

    　可以借鉴一下龙升酒业联合体的经验。每次到五粮液拿货，龙升都会要求会员经销商上报几个月后的需求额，并拿出进货款。这样，到手的产品就会严格按照出资比例来分配，一些经销商内部的配额调整由会员自行协商解决，联合体不予参与。

　　同时，由于是提前预定，当到货后，即使不够，会员经销商也只能责怪自己没有眼光，而不会将责任推到联合体身上。从联合体的角度来看，这样做就规避了很多内部纷争风险。不过，这也需要通过某种手段来维护联合体的利益，比如通过保证金制约会员经销商损害联合体利益的行为等。

要有“带头大哥”不断推动联合体的发展

    　经销商联合体也不能“小杂散”，否则容易群龙无首，被各个击破，必须有个“带头大哥”帮助一群“小兄弟”做大做强，目标一致共同赚钱。

    　浙江商源联合模式至今来说，应算是比较成功的经销商联合体。浙江商源的整合实践，做到了从经销商利益共同体到命运共同体的一个良性过渡。作为“带头大哥”的商源前期做了很多的“前置性投入”，使得合作的经销商们获得了现实的利益，也就充满了干劲，并最终结成了稳固的合作联盟。

    　商源模式是用资本与下游经销商捆绑在一起。浙江商源直接出资控股下游经销商，由其经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位拓展。在实际操作中，浙江商源还想方设法直接服务于下游经销商。比如下游经销商缺资金了，通过沟通，浙江商源可以帮助下游经销商直接向银行贷款，浙江商源作担保。浙江商源对下游的服务还体现在帮助下游经销商采购到最适合自己的品牌。另外，浙江商源也让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红。

    　另外，为了减少联合体内部之间的利益冲突，新联合体新公司需要抛弃传统的家族式管理意识和管理方式，运用企业机制来规避彼此间的利益纷争，严格按照分销商模式办事，实现产品资源共享、渠道网络共享、对外形象统一等。

    　甚至可让第三方作为操盘手经营联合公司，以有效解决股东之间的信任问题，保持联合体健康、持续、稳定地发展。

    　总之，经销商之间的区域合作组成“联合舰队”，一直是横亘在业界面前的一道坎，好处都知道，但问题与挑战也重重：股权如何设立、利益如何分配、渠道如何整合、风险如何规避等问题，却不是几句话就能解决的。不过，只要勇于跨越三道坎：观念一致、利益共享、模式统一，经销商联合体就能走得更好、更远。

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