面对本轮行业的调整，王新国表示，任何产业都有发展周期，产业调整并不意味着产业节点，更不意味着低谷点。只是企业根据新的产业发展周期的特点，制定发展战略与发展计划，并把战略目标分解为战略计划和战略步骤。现在市场理性回归，去除泡沫，必然会给产销企业带来痛苦和压力，“我觉得首先要调整好心态，消除暴利心态，调整过高的期望值。”
正确应对行业调整
诸多与会者达成共识：目前酒类企业发展面临大考，应根据当前的消费能力和市场需求，回到社会化营销的大潮中来，转变经营思路，调整产品结构，同时价格落地，挤掉虚高价格的水分，不断加强成本控制，降低经营成本。
王新国表示，现在很多企业通过建立专卖店、直营店，省去中间环节，节省的这部分费用应转给经销商或者消费者，不断满足酒水流通各环节中本该得的利益。要从单纯地追求产量回归到保证酒类质量上来；在营销渠道上，不再单纯依靠团购，要通过电子商务、专卖店等多渠道发展；以浓厚的酒文化内涵吸引消费者的关注。
会上，商源集团有限公司董事长朱跃明介绍说：“现在调整其实有一定共性的，其发展由内因和外因决定。在大环境下想要完全改变可能性不大，流通企业只有练好内功，牢牢抓住渠道优势，才能在市场竞争中以及和厂家的合作中找到生存的空间，这是硬道理。”
上世纪90年代初期，从经销商的角度讲，只要代理到好的产品，经销商的日子都很好过；到了90年代中期，人们对白酒的消费需求日趋增强，谁抓到流行酒（就是所谓广告酒），谁的日子就好过；到了90年代末期，白酒行业陷入前所未有的信任危机，但能够坚持下来的经销商，如今都成为了大商、超商。
“1997年到1998年，我跟伊力特谈合作，当时准备3年做到1个亿的规模，酒厂根本不信，但是3年后我做到了，并在与酒厂的合作中获得很多权利和政策。”朱跃明从最初一家店一家店地开发，一直做到了现在的规模，靠的是对渠道的掌控。
朱跃明表示，现在市场还没有到最坏的时候，酒类厂商需要携起手来，共同面对问题，一切都会过去的。
现在所谓的竞争绝对不是某个点上的竞争，不是经销商渠道、上游品牌的竞争，而是整个产业链的竞争。厂家和经销商谁都离不开谁，但是要把各自的定位弄清楚，厂家应该把品牌做好，质量做好，把消费者服务做好；经销商要牢牢地把渠道做好。
任何一个行业和企业的发展都离不开行业大环境，一个行业的发展同样受制于宏观经济，目前经济转型已进入关键期，宏观经济的调整以及未来不确定的因素，一定会影响到白酒行业。因此，酒类厂商要引起高度的思想警戒。
另一个就是政治因素，新一届国家领导人对推进政府政治体制改革和经济的转型，对反腐倡廉厉行节约的决心之大、力度之强，是前所未有的，这是一个非常重要的因素，对此，经销商们要有充足的准备。
在去年集中出现的如勾兑门事件、塑化剂事件等，都对行业带来了一定的影响，当然也不排除资本市场背后的推手对行业带来的影响，这些都给行业提供了一些警示。
钱雷表示，此轮调整可能比预想的程度更深、幅度更广、时间跨度更长。流通企业在调整中需要加快速度应对行业变化，在观念调整、产品结构调整、渠道重心调整、.市场基础工作、区域联合之路上共同发展，同时进行。
正确把握行业趋势
本次调整是为了让白酒行业更良性、更健康地发展，流通企业在这轮调整中需要抓住机会，完善终端渠道，合理细化分配，所以市场的基础终端网络组建，才是真正的核心。
流通企业需要加强交流，寻找到相应的对策和措施，让自身强大起来，增强抗风险能力，而不是过度依附于品牌的发展。
流通企业如何正确应对调整正成为当前的热题。由于流通企业的规模不同，所处环境的条件不同，对调整的认识也不同。大商或超商实力雄厚，资本丰富，拥有相对完善的终端网络和产品结构，因此，其抗风险能力更强。所以本轮调整对于大商和超商来说，面临的机遇更多。而对中小流通企业来说，由于资金链人才储备所拥有的渠道资源和品牌资源跟大商相差很多，其资金链短缺和库存压力大都是当前面临的困难。
钱雷表示，流通企业要按照自身的能力和拥有的资源做出相应的调整，但不管调整的措施和方法如何，首先是观念的调整，要认清楚获取暴利的时代已经过去了，需要回归理性，而政务消费也正在向商务和个人消费转变。因此，从政务消费向商务消费和私人消费转变，与“细分+纵深”的品牌趋向是相吻合的，未来决定白酒品牌市场活力的因素，便是其是否与消费者站在一起，与商务或私人的目标消费群体之间产生有效互动与分享。
因此，流通企业需要正视现实，脚踏实地做好基础的市场工作，才是企业的发展之道。当年商源集团有限公司董事长朱跃明就是带着自己的团队一个酒店一个酒店地公关，才拥有了今天庞大的商业网络。
王新国表示，正所谓遭遇艰难的时期就是行业洗牌的时期，这也是一种机遇，希望在这个过程中，酒类产销企业能够调整好方向，抓住机遇，在变化中寻求发展。保持良好的心态和信心，加上正确的策略和战略，相信酒行业的前途仍然是一片光明。
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