基于此，未来酒类行业的发展将会呈现出一个U型结构。它与过去讲的V型“触底反弹”不同，U型结构是一个由衰退、下滑、探底、持平，到反弹、恢复性增长的过程。不过，基于历史的、消费惯性的及治理体制等的因素，我们认为未来行业还是会有反弹，这个时间将会持续3～5年。
连锁零售业态
受到新业态的强烈冲击
电商是已然形成的趋势，也是巨大的存在，在这种颠覆之下，作为在过去连锁商业业态发展中达到顶峰的国美、苏宁来说，未来可能都要倒闭，因此苏宁开始自己颠覆自己，进行颠覆其商业模式的变革，打造“云商”概念企图挽回颓势；同样国美宣布线上线下同价。
去年天猫11·11购物狂欢节一天的营业收入超过191亿，这一事件造成了颠覆性的、持久的商业影响：在2011年百货单店销售榜单上，北京新光天地的年销售额达到65亿元，稳居全国百货单店销售、利润排名第一。但一天191亿元的销售额，够中国最“牛”的百货公司忙3年。
传统零售业态与新型电商业态的巨大反差，将持久地影响着商业业态的未来。
当传统零售商们对电商的到来还没反应过来的时候，移动互联网又来了，移动互联网是未来变化的又一个颠覆性的生态变革，对于如何帮助品牌企业与消费者快速建立沟通和互动，移动互联网是一种重要的工具和手段，一旦移动互联网嵌入传统商业和零售过程中，形成传统零售线上和线下的互动，传统零售界面将变成一个物流配送中心。
在电商的冲击之下，在劳动力成本增加以及商务地产的成本大幅度上升之下，传统零售业态从去年开始，已经开始出现“关店潮”现象，而且这种现象会愈演愈烈，到2015年可能会达到顶峰，包括酒水专业商城、专销店等许多传统的基于零售的品牌就会死掉，包括像李宁、沃尔玛、家乐福这样的企业（同样也是这一波关店潮的主力）。
在酒水行业未来几年，无论是厂家主导还是商家主导的零售、基于实体门店零售的连锁企业，都会遇到巨大的挑战。而对于酒类连锁店唯一有可能的机会，就是借助电商和移动互联网，把实体门店变成物流仓储和消费者体验中心，然后解决消费者本地化的问题，降低物流成本和体验成本，这是对传统酒类连锁的巨大挑战，但是，这是一颗救命稻草！
那么，实体店和虚拟店应该如何结合，进行无缝对接？
未来酒类连锁业态
需要完成三“化”改革
由于产业环境的改变导致整个酒类产业驱动的转变，其中一个重要的转变就是产业发展规律从过去10年的需求导向转向未来的竞争导向。由于需求导向实质上是通过渠道裂变来实现的，酒类连锁作为渠道的一种表现形式隐现其中。未来的酒类连锁将逐渐从行业趋势带动下的野蛮成长模式进入效率竞争状态。在这种环境下，我们认为连锁业态如果要获取竞争优势，必须经过三化，即物流化、运营化和数据化。
物流化。在整个中国，航空、高铁和高速公路等基础设施建设已经到了一个相对完善的阶段，物流化对于提升整个渠道效率至关重要，现在马云从淘宝帝国到“菜鸟”网络、王卫的“顺风”到“顺丰优选”，虽然过程恰好相反，却是殊途同归，他们未来会是中国最大的“经销商”！因此，物流配送会是未来酒类连锁竞争的核心之一。谁的物流配送到位，谁就有快人一步的先机，正如京东、易迅在一线城市异军崛起之路一样。未来酒类连锁企业想在这个产业里保持一个可持续增长的话，即使你是一个区域性的连锁企业，也需要构建区域性的小型物流，对于企业未来的生存空间，是一个非常重要的战略方向。
运营化。过去10年，厂商之间走的是博弈的过程，厂家通过大商扁平化、厂家商业化，获得优于竞争品牌的发展优势，其外在表现就是人海战术，厂家发育几百人、几千人的队伍，酒类连锁直营系统也是在这个过程中的另一种表现方式。不过在这个过程中，厂家虽然取得了主动性和可控性，但是运营成本和管理难度却越来越大，尤其遇到行业趋冷之下更受到挑战。未来的出路就是要构建一个厂商和谐共赢的生态，厂家通过扶持商业，提供智力支持和专业服务，围绕经销商为核心构建生态、构建平台。通过实现运营上的无缝对接提升运营效率。
数据化。电商和移动互联网的出现，导致数据成为一个可持续挖掘的金矿。未来就是大数据时代，酒类连锁企业如果不了解数据，对数据没有掌控权，将面临淘汰。现在深圳原来的代工厂都开始直接绕开商业，直接与消费者沟通、互动、交易，像南方航空直接在微信上卖机票，那么可以预计的未来，是不需要“携程”这样的机票代理商了。因此，构筑数据平台，发育数据处理能力，是未来连锁经营中极其重要的一环。
一个酒类连锁企业的
“云商”实务
今年年初，苏宁正式发布了“云商”战略。 “云商”苏宁将着力打造电子商务和实体门店两大前端开放平台。这意味着现在苏宁在商业盈利模式上发生了变化，不仅可以通过销售实体商品实现价值，虚拟商品同样可以实现价值。过去有的人说互联网时代，我们就把实体店当作是一个出样、展示和体验的空间，这话说得有一定的道理。苏宁云商就是要给线上线下做乘法，实现线上线下优势互补。
这样的“云商”我们在东北进行市场调研的时候，也发现一家。作为主要经营烟酒糖茶的连锁零售公司（以下简称A公司），在当地区域市场有6家连锁店，并率先进行了线下线上交互融合的探索。
经过过去5年的发展，A公司已基本解决了传统的区域连锁零售公司的运营管理提升问题，但去年开始，A公司意识到经营上的困局：业务拓展渠道日渐狭窄，传统团购无法快速打开局面；零售业务提升缓慢；连锁品牌知名度推广成本巨大；新老客户的主动沟通和维护的难度不断加大；上游经销商和厂家任务不断加重……
内外交困之下，A公司主动在其已经非常成熟的传统团购模式中开始了创新。A公司根据团购渠道的开拓与团购人员相关性大的特点，要求团购人员向客户推荐酒的同时，推荐客户关注其微信上的公众账号，日常向客户定向推送信息。同时A公司还利用微信上的开放平台，定制了一套客户管理系统。客户只需通过微信订酒，后台系统中就可以体现是哪一位团购人员的客户。如此，就解决了随着团购人员的流失客户也随之流失的问题，同时建立了立体的客户服务平台，丰富了用户体验。
与此同时，A公司还上线了自己的区域电商网站、提供同城限时送达等服务。实现了促销代金券线上线下通用、同城客户网上采购、消费者就近取货、连锁实体店就近配送等消费体验。经过一年的时间，如今A公司已经在未新开一家连锁店的情况下，销售量翻三番，网站注册用户达万人。
这个案例中的区域酒类连锁企业虽然规模不大，不过从业务创新入手，借助移动互联网的工具，实现客户、团购人员和连锁门店的三方共赢；同时借助互联网和区域连锁门店，形成了聚焦于自身周边的物流覆盖网络，产生了持续性的动销与品牌效应。这种有益的探索和实践，恰恰是无论厂家还是商业主导的酒类连锁企业，都应该注重的创新方向。在电商思维和移动互联网工具化之下，完成企业自身业务、组织、品牌和文化建设，也必然在竞争中取得优势位置。
基于以上描述，酒类连锁与电商作为代表未来新兴酒类零售业态的趋势，两者的结合面临着巨大的机会，同时也是一种巨大的挑战。谁能在未来，通过大约3～5年的筹备和调整，迎接挑战，然后奠定互联网基因，谁就有可能成为未来10年的商业霸主。
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