优势是相对的，具有一定的时空局限，此时此处的优势不一定会成为彼时彼地的优势。因此，对于区域品牌来说，应该杜绝模仿一线、向“榜样看齐”的拿来主义，而应抓住战略机遇期，准确认清当地经济发展形势，走出符合区域和自身企业状况的发展之路，获得又好又快的发展，才是应对之策。
因此，区域性白酒品牌正在面临新一轮的战略选择，营销战略的选择需要注重以下方向的调整：
加大中低价位产品的打造
过去，随着茅台、五粮液等标杆产品价格轮番上涨，整体拉宽了区域性品牌与一二线品牌的价格差距，而这一价格区间正是处于300元～800元区间的政商务消费需求的产品。而如今茅台价格一路滑落，回归理性消费成为大势所趋。区域白酒品牌应紧守中低端价位产品优势，持续丰满中低端产品线，加强加固价格“防护带”。
区域文化体现与心智定位
正如前文所说，区域性白酒品牌脱离不了区域文化，脱离了区域文化的产品，就像脱了水的蔬菜，如同嚼蜡。白酒品牌的打造首先要明确区域文化要素的体现，争做区域文化的代言和载体，品味中国白酒就是品味中国文化；而品味区域性品牌白酒，就是品味区域文化。同时打造品牌的真正战场并不只是宣传投放和户外大牌的展示，而是在消费者的心智中。通过品牌沟通语言和视觉的精准楔入，区域性白酒品牌可以完成对区域内和区域外消费者的心智定位。
加强营销管理与组织建设
白酒行业的本质是品牌和文化，品牌的打造能力与文化的挖掘和定位传播能力将是衡量一家企业能否取得未来持续发展的根本动力。对于区域白酒品牌而言，最短板的并非品牌资源，而在于组织能力，尤其是在核心干部与中层管理干部的培养上，区域性白酒品牌还有很长的路要走。
全价位、全渠道的市场占有
区域性品牌的成长路径首先是实现区域为王，其量化的标准就是所在市场区域内完成50%以上的市场份额，并实现产品全价位、全渠道地占有。基于消费者定位的服务模式创新和基于品牌文化的产品创新，在区域内实现针对消费群体的全方位占有，从而实现区域为王，并适时选择战略外围拓展和扩张。
厂商合作模式的不断创新
区域白酒品牌在发展过程中无论是“裸价包销”还是“经销代理”，在合作形式与盈利模式上都逃不出“买卖交易”的层面。而相对于区域性品牌，处于一线品牌的泸州老窖却走出了一条注重以股份和资本的角度去看待市场交易的路子。泸州老窖集团是以品牌撬动资本并带动市场的高手。通过鼓励区域经销商与大区经理成立柒泉公司，以股份绑定经销商资源，同时调动职业经理人的积极性。而在高端白酒层面，通过整合大型央企、国企和金融等系统，共同筹建股份公司，品牌和产品完全平台化，开放式地对接社会各种资源。因此，营销战略的调整本质上是厂商合作模式的不断创新。区域白酒企业要抛开单纯买卖交易的思维，而已合作共赢的资本整合思维要在厂商合作模式上多做类似的探索。
借助超终端模式突破行业坚冰
在行业趋冷、高端受抑的背景下，如何在产品开发、厂商合作、渠道推广等方面进行系统调整，以从原来的“政务引领”向当前的“商务突破”上转移，成为当前区域性酒企营销战略的命题。
在过去一年内，和君已经基本完成了基于上述市场快速突破的“超终端模式”的理念、体系、动作、资源配置与推进的全面研发和落地实践，并在市场实践中实现了区域白酒品牌的战略性推进，收效显著。
平台化模式完成对区域性白酒品牌的战略重构
区域性品牌在行业趋冷的环境下提升营销渠道的竞争效率，横向打造区域化的平台模式、垂直重构渠道价值链条，是有效的营销战略调整方向。在行业调整期，产品和品牌价值回归成为不可阻挡的方向，而价值回归不仅仅是开发出面向大众价位的产品，更重要的是如何通过场上平台化的模式对渠道价值链进行重构，以此大幅度提升渠道链条的效率，全面超越竞争对手，从而实现区域白酒企业在价值回归时代“弯道超车”的战略突破。
因此，在区域性白酒品牌的营销战略中，应该注重短期利益与长期效益的结合，贴近区域文化，做强渠道价值链。（作者系和君咨询集团高级咨询师，酒水事业部战略发展部部长）
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