山东寿光宏源酒业在发展初期，由于企业网络以及组织资源均不足，依靠经销商资源，采取包销模式，短短几年时间，寿光市场便实现了近亿元的销售业绩。随着市场竞争层次的不断升级以及宏源品牌力的不断提升，单纯依靠经销商力量，无法实现宏源大品牌的崛起，方德建议，在大潍坊市场逐步导入厂家控价模式，实现厂商协同作战，厂家着力品牌运作与市场管理服务，经销商着力渠道铺货与精细化运作，共同抵御竞品冲击。而对于成立不到3年的河北唐山凤凰酒业，方德认为，“整合”是战略关键词，最大化地整合唐山渠道运营商，采取多产品、多渠道、多模式的合作，实现凤凰大品牌迅速崛起，而非如今企业主导市场投入与市场运作的这种模式，一旦企业输血功能缺失，凤凰品牌就会“昙花一现”，退出唐山市场。
在组织体系上，更加强化厂商双组织的“驱动力”。
未来中国酒业的竞争，更加强化厂商一体化的协同效应，厂商任何单方面作战都不能有效参与市场竞争。厂家的“政委”角色以及经销商的“司令”角色必须明确。因此，厂家的业务系统以及经销商的业务系统的驱动尤为重要。安徽皖酒王单品在安徽市场销售突破3个亿，其根本原因就是厂商双组织“驱动力”最大化，使得市场运作执行效果最大化。
一方面，重构营销系统，营销流程再造，激活营销团队。系统营销模式需要专业的营销人才来操作，所以培养和管理营销人才的系统性操作能力是诸多工作的核心。如果人才匮乏成为企业体系化平台的“短板”，将会是区域品牌发展的致命问题。区域品牌要实现营销组织活化，必须要打破现有的营销体系，构建一个以市场为导向的新营销组织体系和营销流通体系，以适应人才的引进、培养与使用。
另一方面，导入精细化的过程管理，从而发挥人才最大的价值。人因思想活跃，所以善变。没有好的过程，就不会有好的结果，过程是动态变化的，所以我们需要精细化的过程管理。过程的管理需要精细化、标准化，简单易操作的过程管理才能做到快速、高效，发挥人才最大的价值。随着企业规模的壮大，人员的增多，老板不可能直接监控每个员工的工作过程，当老板叫不清员工姓氏名谁的时候，原先的家庭作坊式的管理就已经成为过去时，必须依靠系统来监督和考核各项工作过程，以达到良好的结果管理。
员工不会关心你所关心的，而会关心你所考核的。管理者想要得到什么，就考核什么。这句话看起来并没有什么不妥的地方，但是假若没有良好的过程，又何来好的结果呢？在竞争日益激烈的今天，业务职能多元化、业务过程细化等因素，使得仅仅考核结果的管理方法逐渐显现出它的局限性，过程管理和全程管理的理念就越发显得重要。
（作者系北京方德咨询董事长）
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