思变，颠覆传统寻求创新(2)

    　以年度销售500万元任务来计算，常规首批打款在10%～30%之间，即起步为50万元。经销商的保证金各厂家数额不一，且合同结束仍返还，可不计算。而后人员工资及仓储物流等约在5%～10%之间。需要经销商提前垫付的市场建设费用约为20%～30%，涉及宣传广告媒体及物料投入、事件营销以及品鉴会活动等；渠道建设和消费者促销投入约在30%～50%之间。则经销商累积投入至少在65%即325万元（含垫资部分）。对于畅销产品来说，经销商可以通过代理品牌快速获利，但在行业调整期间，消费需求减少、产品滞销，经销商的资金链一旦被某滞销品牌所占据，结局只能用苦不堪言来形容。

    　真正解决资金流转问题，要从内部和外部因素入手。内部因素即为——经销商自身也需要建立数据分析，要时刻关注自身的资金动向、库存货物的存货量和下游渠道终端的消化能力，考虑市场的动销状态、品种因素、季节因素和物流因素等方面的问题，做好资金使用计划，使经销商的资金、存货、进货能够有效衔接，避免出现资金断裂、货物断货的情况。

    　借用外部力量则需要考虑行业特性和厂商关系的发展程度。通过第三方金融提供商为经销商提供融资服务（类似于汽车产业供应链金融服务），货款打款至厂方，经销商定期缴纳货款。同时，以往的“厂商主次角色”将会在行业深度调整期内发生互换，拥有终端的渠道经销商与厂方的谈判能力将进一步提升，市场建设费用和渠道、消促费用经谈判由厂方提前预支或缩短核销时间，这对经销商资金压力的缓解将起到一定的作用。

管人员，兵精而体壮

    　铁打的营盘流水的兵，销售人员管理成为经销商发展的一大掣肘，笔者分析经销商人员管理压力主要有以下几点：

    　单打独斗成功后，思想转变困难。经销商大多数是个人单打独斗、多年打拼起来的，老板的个人能力较强，在企业的重大决策时，个人观点起了决定性作用。而随着消费需求和消费行为的演变，需要新思路、新手段去应对时，经销商由于多年的市场操作习惯，无法快速、准确把握市场信息并调整思路，很容易使得有思想有主见的业务人员与其意见相左，最终留下的都是保守型业务人员，勤恳有余而创新不足，导致企业陷入发展瓶颈。

    　家族成员易降低团队积极性。“一人得道鸡犬升天”这是中国人情的一种写照，因此，让亲戚参与企业的管理成为最常见的帮扶方式，这就造成了人员管理上的困难。家族成员可能会消极怠工，也会给其他业务人员带来压力，“是否是老板的眼线”、“干得再好也升不上去”等各种疑虑将会降低员工的积极性。

    　以销量定能力，缺乏管理型人才。经销商由于规模的限制，特别是中小经销商基本上全员皆兵，业务量成为衡量人才的唯一标准。

    　业务员陷入瓶颈，跳槽现象较多。销售人员的收入与业绩直接挂钩，当收入、存在感和满足感到了某个阶段后会遇到瓶颈，渴望能寻找到更多的上升空间以及价值感，跳槽将不可避免。

　　解决办法：

    　第一，活到老学到老，成功的领导者更要不断学习，同时要学会“用人不疑，疑人要用”。对于一些重大的决策要通过开会共同决定。其次在用人上，对于他人的意见要善于分析。

    　第二，尽量避免亲戚参与企业的管理，让亲戚参与企业管理不是最好也不是唯一的办法，我们还有更多的方式。例如鼓励亲戚开烟酒店，通过现有的资源提供最大的支持，如免费上货、协助开发团购业务，或者让亲朋成为区域二批商等等。如果是多个亲戚参与，可以考虑发展成为连锁店模式，既加深了终端的控制，提高了与厂家的话语权，又顺应了烟酒店行业的发展趋势。

    　第三，聘请专业管理型人才。没有管理的团队是缺乏战斗力的团队，个人的能力毕竟有限，而且不能保证能力突出的业务人员不跳槽或者单干，如果经销商是靠单个业务员来打市场，一旦人员流失，企业就陷入了困境，只有团队发展才是最稳妥的方式。这就需要一个管理型的人才来为公司制定合理的规章制度，以及根据不同人才的能力安排在合适的位置，调动员工的积极性，提高团队执行力。

    　第四，给员工制定职业规划，提供职业技能的培训。培训是老板给员工的最好福利，企业提供培训机会能够极大提高员工的忠诚度，再配合提供恰当的职业生涯规划（绝非画饼），使得员工价值感得到最大释放，同时在员工达到一定高度时可以选择让其参股公司的利益分配，将员工捆绑在统一战线上。（作者系方德营销咨询高级咨询师）

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