谋变，发展之道
对于经销商该如何谋变，杨光给出了四个方向。
一是改变思维，以往经销商习惯于在生产厂家的庇护下成长，而在2014年，经销商要想顺利渡过行业调整期，就需要变被动为主动。二是变产品，即调整产品结构，流通靠的是产品，缺乏相对完善的产品，经销商无法做大做强。杨光认为，习惯了经营高端产品，在高端受阻的情况下，经销商就需要补充中低端产品。三是进行组织变革，以往大量经销商都是个体户经营，缺少团队，尤其是核心团队的支撑。只有建立起一支强有力的市场队伍，经销商才有做大做强的可能。四是渠道变革，通过网络制胜。在杨光看来，一个成功的酒商，靠的就是渠道网络的力量。经销商需要不断密植市场，建立完善的分销网络，通过填补空白市场找增量。
思卓战略咨询公司董事长祝有华则从管理、市场和竞争力方面提出了变革的方向。其一，加强对渠道网络的管控水平，形成经销商自身的优势资源，提升自我价值；其二，积极跟上电子商务发展的趋势，寻找新市场的机遇，这也是新的生存点；其三，抱团取暖，以合力实现市场竞争力的提升。
不过，经销商规模有大有小，其面临的情况各有不同，需要有针对性的分析。河南省酒业协会会长熊玉亮在接受记者采访时指出，由于酒类流通企业规模的不同，所处的市场环境不同，其对行业调整的认识亦有不同。“对大商而言，大商、超商实力雄厚，拥有相对完善的终端网络和产品结构，因此抗风险能力更强。在这一轮的行业洗牌期，大商、超商面临的机遇更多。”对于中小酒类经销商而言，其所拥有的渠道资源和品牌资源有限，与大商相距甚远，资金链短缺、库存压力高企都是当前中小经销商需要解决的问题。
大商——纵横之术谋共生
相比于中小经销商，大商拥有上下游的资源，这是致胜的关键。在大商手中，拥有从一线名酒到区域强势品牌，从进口葡萄酒到国产葡萄酒，从啤酒到饮料等产品。不仅如此，大商对于下游的渠道网络具有非常强的管控能力，同时分销商众多，渠道网络密布市场。《华夏酒报》记者了解到，在新的市场形势下，大商都在加强对上下游资源的再整合、再利用。“今后大商变革方向之一就是建立经销商的联盟平台，通过平台价值盈利。”一位行业消息人士告诉《华夏酒报》记者，区域大商已经加快了整合的步伐，在湖北、河北等地，大商抱团取暖、合纵连横已经有实质性的进展。
在山东东营，当地的酒业商会作为非盈利商会，将区域大中型经销商网罗起来，形成了经销商的利益联合体，一方面规范当地酒类市场，为消费者服务；另一方面，团结当地酒商，嫁接上游厂家、品牌，为经销商谋利益。
对于这种酒商之间的联合、抱团取暖，祝有华认为这是酒商求变的结果。一是可以强化自身的上下游网络资源，二是可以将有相同价值的圈子或平台，结成利益共同体。祝有华判断，在2014年，酒商间深度合作结成联盟，甚至成立合资公司的案例将会越来越多。
中小商——不动销，无市场
中小经销商更“接地气”，大多正面消费的最终端——消费者。白酒营销专家认为，相比于大商的资源整合、抱团取暖，中小经销商缺少雄厚的资金与实力，应当回归市场本质，努力打牢市场根基，巩固渠道网络，在“落地”中找动销、做市场。
虽然酒类经销商越来越深刻地感受到市场层面的阵阵寒意，但是师顺宽认为，2014年将是县级经销商的春天。国家对于“三公消费”的限制不是短期的，将是常态化，将对高端白酒带来持续的影响。过去一二线名酒企业、区域强势品牌将市场的重点放在中高档产品上，如今，大量中低端产品不断进入市场，酒企的触角将从过去的省会、地级城市，推进到县乡市场。同时，县乡市场渠道复杂、路径长，对酒企来说是巨大考验，而中小经销商对当地市场更为熟悉，能够建立起真正下沉的渠道网络，容易实现动销。
对于中小经销商的发展，熊玉亮认为，酒商应当回归精细化的管理轨道，通过提高产品消费的便利性、提升服务水平、建立新的营销模式等实现产品动销、做好市场。以河南市场的连锁品牌“酒便利”为例，其在郑州市内开设了近40家店面，全部直营，以统一标识的零售店形式面对消费者，并成为国内第一家以“电话送酒、免费送货”为服务核心的酒水直营连锁零售企业。
同样在河南，“大河酒城”以品质真、价格实、服务好的口碑赢得了消费者的青睐。《华夏酒报》记者在采访中了解到，大河酒城坚持市场化的运作思路，每月、每周甚至每天都有对各店面的行销指导，在所有的加盟店都有驻店经理，同时还有动销支持小组，常年在各店之间进行支持。凭借着一整套的市场操作体系，大河酒城实现了每年翻一番的市场业绩。
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