那么，当下的经销商企业需要认清所处的环境。
日前，笔者拜访一家商贸公司，该公司于2005年开始代理进口葡萄酒与五粮液、泸州老窖等品牌，年销售额3亿元左右。该商贸公司专门聘请酒类领域的知名专家为其员工进行授课辅导，其老板说：“我们要特别关注电商和移动互联网的发展，我今年60岁了，仍然要学习，因为不学习，就会颠覆！”
未来，经销商企业面临四大颠覆性的环境因素：
第一，政策环境巨变。十八大三中全会的决定明确了“市场在资源配置中发挥决定性作用”，从过去的基础性到决定性，几字之差，将引发政策环境的突变。众所周知的白酒行业“政策依赖症”失去了赖以生存的基因，白酒消费从权贵逻辑转向价值逻辑，从官方走向民众；从政策周期，向产业周期转变。未来，中央不断下放审批权，推行“负面清单”，实施“城乡一体化发展”等政策防线，意味着政府将会逐渐打破过去“政商二元”、“城乡二元”的发展模式，意味着过去走“上层公关”路线的时代已经过去，经销商企业需要转向“民意”，需要贴合“民心”。
第二，互联网引发商业“质”变。过去PC互联网时代，引发了电脑革命，使得个人电脑成为一部分人群的必备生产工具，解放了一大批知识阶层的生产力；而如今已经进入移动互联网时代，互联网无处不在，理论上说互联网是引发了一场技术革命。随之而来的电商出现和移动电商的出现将会大大分流消费者需求，实际的线下需求越来越少，而“线上+线下”的O2O模式将会成为企业标配。
第三，物流化引发釜底抽薪。伴随网络而兴起的物流网络的建设，越来越呈现出替代效应，“鼠标—物流—用户”形成了商业闭环，如今一线城市30%的日用消费额是由电商物流配送完成的，而线下零售额占比在以每年10%左右的速度递减。伴随高铁、区域航空等公共交通的投入完善，物流化的趋势将会引发对传统商贸企业的替代性效应。
第四，金融环境更趋活跃。经销商企业不仅仅比拼营销创新能力、货流的管理，而且比拼的是现金流与信息流的管理能力。如今的金融环境处于前所未有的活跃时期，对于经销商来说，未来资金成本的高低就决定着业务的生死，因此，经销商企业应尽快发育金融规划能力。
强化供应链中的“组织”作用
经销商企业作为供应链中的一环，充当着整个供应链中物流配送、客户端口和品牌执行的作用。面临颠覆性的竞争环境，梁启超说，“法者，天下之公器也；变者，天下之公理也”，企业需要改变，变法以图存。同时，发挥供应链中的关键资源的组织作用，扩大消费者界面，尽可能地圈占消费者资源，抢占消费者心智，从而，使得酒水企业的品牌与消费者产生直接互动，强化供应链中的“组织”作用。
以笔者前文提到的那家经销商而言，其在新环境下，应布局相应的新业务，在业务试探和推进中培育组织能力，进而实施有效的营销资源配置。
营销战略层面
从商贸公司的“买—卖”意识，转向“服务—佣金”意识。以供应链服务的定位，将传统的经销商定位转变为终端或消费者的“产品供应链服务提供商”。市场的根基在于搜集、探索、发现、响应消费者需求，借助自身供应链资源优势，协助市场实现产品的生产、销售和使用。
在未来的经营环境下，经销商企业首先要意识到消费者数据、终端消费数据等的重要性。某种意义而言，经销商企业的生存基础就在于消费者数据资源，比如和君咨询的超终端模式就是比较好地接近消费者，实现消费者资源圈占有的有效营销工具；其次，经销商企业需要建立供应链服务意识，从产业链上利用信息不对称而形成的渠道层级，赚取货物差价的生存方式，转向为市场提供产品供应链解决方案的服务提供商。
组织架构层面
首先，对金字塔层级的组织结构进行扁平化，甚至向平台化的方向演变。为了增加区域业务人员的积极性，该经销商成立了“特区部”，该部的业务人员只需要向经销商缴纳一定比例的利润，其余部分可以作为自己市场的“基金”来支配。其次，增加、设立专门的互联网部门，选任热衷互联网而且爱交际的年轻人负责部门运作。为尽快实现互联网业务的效益，聘请专业的互联网营销专业人士进行培训、辅导。
经销商企业负责互联网业务的人事安排问题非常重要，第一，该部门必须是一级部门，不能放在市场部或销售部等部门下作为业务补充，尤其是在尚未弄清业务未来演变方向的情况下；第二，部门的执行角色必须是具有互联网使用习惯的年轻人，具有开朗活泼、喜欢沟通、善于组织、乐于分享等性格特点。
产品搭配层面
大众化与个性化产品是未来的两大趋势：首先，短期来看，大众化、性价比路线是白酒行业的主流趋势，并且伴随着改革深入，政府削权，寻租空间减小，高端消费品受抑制，大众化将是最为安全的生存区；其次，个性化产品是值得探索的高效益之路，近期讨论比较多的“私人定制”类型的业务倍受热炒，阿里巴巴的首席战略官曾鸣曾说，要从商业的终极规划当下的业务；未来，商业从B2C向C2B转变是必然趋势，这是商业的终极。
经销商企业尽可能布局一线品牌的大众价位（300元以下）消费品，或者布局区域龙头品牌的定制产品业务，将会为企业发展增加安全感。
市场操作层面
该经销商总结了三种操作模式：一是产品深度会议分销。过去的会议营销多落到分销商、批发商这一层级，该经销商的会议已经开到了街道，并且会议常态化；定期举办订货会，并交由专人负责片区内的库存消化；二是村长金牌工程，参照超终端模式，以村长、镇长或意见人士为核心，构建区域市场的社区组织，定期举办聚会、旅行等活动，实现生态搅动；三是深度私人定制，与厂家合作，针对特定人群或意见人士，提供定制酒服务。
深度会议分销解决产品渠道和动销问题，金牌村长工程实现县乡镇市场的人脉资源圈占有，而深度私人定制模式为部分核心消费者提供了个性化服务，并且实现了该企业“供应链服务”的品牌传播。
（作者系和君咨询咨询师 马涛）
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