重构期，企业的机会点在哪里？(2)

二线白酒企业：抓住重构中的成长点

    　对于二线白酒企业而言，作为产业竞争格局的挑战者，在一定的范围内完成了自己的市场建设，企业完成了再成长的积累，全国化战略，甚至进军一线名酒的战略也在孕育或实施，面对产业发展的重构，应该如何做？

    　一是战略性的提升主导产品发展，将主导产品打造成声誉产品，再逐步完成行业性标志产品建设。现实中，很多二线白酒企业之所以能完成挑战者的产业地位，与作为追随者的区域强势品牌的差别就是，二线白酒企业拥有了更大的市场范围和市场规模，更清晰的产品体系，以及更强大的主导产品。相比一线名酒品牌而言，二线白酒企业的差距不仅仅是品牌力，更重要的是产品力。二线白酒企业往往没有声誉产品，或者企业的主导产品缺少全国化的战略。这一点，泸州老窖通过头曲产品给二线白酒企业做了很好的典范。

    　二是寻找市场共性，抓住主流消费需求。通过产品力完成品牌的全国化。二线白酒企业必须明白，诸多的企业开始实施个性化、差异化的时候，二线白酒企业只有坚持共性化、主流化才能完成全国市场的布局。进入细分市场或者分众市场，反而导致二线名酒企业的优势被弱化，而二线白酒企业的全国化战略正是遭遇了弱势跟风或者大跃进的极端思维，才导致全国化战略搁浅，甚至是失败。

区域强势品牌：抓住重构中的机会点

    　从成长的角度看白酒产业的重构，区域强势品牌就是迎来了一个战略发展的机会点，原因有两个：

    　一是现有区域市场占有率的增长空间还很大。现实中，区域强势品牌的白酒企业，大多数才完成了一个或者两个省级市场建设，销售规模在10个亿。区域强势白酒品牌与二线白酒品牌相比，差距不仅仅是品牌影响力和市场规模，最主要的是单位市场的占有率。二线白酒企业都是从完成一个省级市场的主导地位之后，通过第二个、第三个市场的巩固，开始实现倍增式成长的。而区域强势品牌一般是还没有完成一个省级市场的主导地位，即使完成了销量第一，但仍然没有实现市场份额的绝对第一。市场份额是市场地位的基本标志，没有市场份额第一占有率，只有销量微弱的领先，单位市场内的产出率达不到，就不能说是完成了一个市场建设。

 　　我们一直认为，在一个省级市场不能完成第一占有率就开始分散资源，实施所谓的战略突围是区域强势品牌企业的战略短视症。

    　二是品牌与结构联动式成长的双核能量驱动区域强势品牌白酒持续成长。就像很多人所说的西方发达国家处在低增长、甚至负增长一样，完全市场化的大背景下，没有任何一个企业，或者一类企业可以实现行业性的垄断。从这个角度讲，一、二线白酒企业的成长空间远不如区域强势白酒品牌企业。重构期，区域强势白酒品牌必须抓住品牌和结构双核驱动增长战略，即一方面持续提升品牌，通过提升品牌实现市场的普遍性成长；另一方面就是战略推动高端产品成长，把高端产品打造成声誉产品，为品牌增加能量。

    　现实中，区域强势白酒品牌已经完成了基本品牌构建，在区域市场内品牌不缺少知名度，也不缺少影响力，但为什么没有实现快速成长，为什么一直在6～8个亿徘徊很多年，还总是起起落落？

    　一是进入品牌与结构不匹配的误区，一味强调品牌建设和品牌拉力，没有推动高端声誉产品战略性成长，没有高端产品的成长就不会有品牌的持续提升。我们认为，在完成基本的品牌知名度和影响力建设之后，区域强势白酒品牌的成长取决于高端声誉产品的成长，因为高端声誉产品的战略成长就一定会反过来推动品牌成长，没有高端声誉产品支撑品牌的发展，区域强势白酒企业永远都不会有品牌的成长，成功。事实上，很多区域强势白酒企业成长到五六个亿的时候，因为有了第一桶金就开始不停地折腾品牌，不停地加大品牌知名度的宣传，有品牌知名度没有高端声誉产品支撑的品牌，不会推动市场的成长，不会出现一人得道鸡犬升天的品牌磁吸效应，品牌建设就非常空洞，容易造成投入上的极大浪费。

    　二是产品战略与产品体系的打造能力。相比一二线白酒品牌，区域强势白酒企业的弱势就是产品战略模糊。没有围绕企业成长的战略做产品，而是围绕市场销量做产品。

 　　一方面，市场需要什么样的产品，经销商需要什么样的产品成为企业产品运作的导向，企业难以主导自身的产品战略和产品体系发展；另一方面，产品体系混乱导致自身产品之间窝里斗。可以肯定地说，主导产品决定区域强势白酒企业的成长，主导产品，或者主导品系不能占有企业60%以上的销量占比，企业就不会有持续发展的能量，何况我们区域强势白酒品牌的成长是靠数百，甚至是近千个单品堆砌出来的，这样的企业永远也不可能成为二线白酒品牌。

中小地产白酒：重构离你很遥远

    　作为补缺者的中小地产白酒企业，没有什么重构。因为产业环境对这些补缺者影响不大，而这些弱小的力量也难以改变产业环境。因此中小地产白酒企业没有必要杞人忧天。

    　从长远看，中小地产白酒也只有借助天时、地利、人和的核心竞争优势，立足当地特色、特产的品牌理念，以成为当地茅台为基本发展战略，实施根据地战略生存法则。只要能够具备一定的规模，成为地方的主力企业，龙头企业，就能够借助社会资源，完成自身的基业长青。我们一直认为，中小地产白酒企业在产业的大树下，完全可以过着非常小资的生活，没有必要怨天尤人，只需要选择与坚持。

（您对本文有何看法，可通过新浪微博＠华夏酒报进行讨论。）

[1] [2]