翟山：华龙的核心竞争力是商业模式(2)

    　当下，华龙酒业的连锁店也深度涉足电商化，对此，翟山认为两者未来一定会实现融合，像沃尔玛模式就是未来的大趋势。

    　“尤其是80后、90后消费者已经习惯网购形式，这是酒类电商发展的基础，它会对传统渠道造成冲击，但不可能把传统渠道挤下去。电商目前发展受多方面制约，例如物流、真假货等问题，连锁店却可以实现短距离服务，更有利于掌控终端。”

    　中国酒行业的走势判断，是华龙酒业为发展大计进行决策的重要依据。自2012年下半年以来，行业遭遇了前所未有的困难形势，名酒企业也遭遇了很大的冲击。

    　不过，行业的冬天也正是华龙的春天，近年来华龙在行业遭遇冬天侵蚀的情况下，继续加快华龙酒业连锁的扩张步伐。

    　“酒行业的冬天，未必就不能是华龙酒业的‘春天’！面对行业整体所遭遇的困境，华龙已经建立的渠道优势和信誉高度，正会为其带来更多的市场机会和资源整合空间，这也许正是我们实现弯道超车的良机。”翟山说。

善行并举

    　随着华龙酒业连锁的盘子越来越大，翟山也在不断告诫自己“切忌浮躁”，“心中的‘我’不可过于膨胀，因为心中之‘我’过于突出就会感到累，无我忘我则能快乐无比。”

    　为此，他成立了自己的“华龙商学院”，发行了《华龙商学院》刊物。一方面为公司培养优秀的团队，同时，也为自己的下游经销商提供一个交流和学习的平台。

    　在《华龙商学院》院刊创刊号中，翟山曾为其撰文。其中援引《道德经》的“上善若水”称，水滋润万物，却不与万物争高下，是为谦虚的美德。

    　在华龙商学院的开班仪式上，翟山用两句话概括了自己对未来酒业形势的判断：“大小诸侯，交相互映”、“适者生存，剩者为王”。同时宣布，计划要为商学院购进5000本书，希望自己的团队能够文武兼修。

    　有道是“众善奉行，利己利他”。翟山对记者表示，公司做到今天这个程度，钱对他来说已经不重要了，只是想多做点事情而已。主人翁感是华龙企业的灵魂，只有让每个人都觉得自己是华龙的主人，企业发展才会有稳定的根；华龙不仅要成为一家会赚钱的企业，更有成为一家有责任心、懂得善行并举的企业。

    　除此之外，华龙酒业还设有敬老基金、护幼基金，并在此基础上建立了“华龙国学班”，由公司承担全部费用，让员工子女学习国学，以体现华龙团队对下一代的关爱。目前，线上线下一共有几百名3～13岁的孩子参加国学班的学习。将来，华龙还会成立“华龙基金”，用以做更多有利于社会、回报大众的事情。

    　从远期目标来说，翟山提倡每一个华龙人都担负起自己的责任来，把华龙打造成一家“百年老店”。为此，作为华龙人，第一要为家人负责，多赚钱、多担责，力争让家人都过上好生活；第二要为团队负责，遵守公司管理，顺应公司经营机制，确保团队和公司高效运作；第三则是坚持诚信经营，秉持渠道保真的原则，让更多人能够喝到真酒。

    　“在发展华龙酒业连锁事业的过程中，在对待加盟商的态度上，我们更愿意把他们视作华龙事业发展的合作伙伴，而不仅仅是单纯的加盟商。我们的目标是让合作伙伴赚钱的同时和其一起赚钱，因此，我们会将更多精力放在为合作伙伴做好服务上，比如货源保障、产品安全保真、为他们提供培训服务等。”翟山表示。

行业未来

    　翟山对《华夏酒报》记者说，凡事有因果，存在即道理。过去十年，从国家到各行业都高歌猛进，速度与质量失衡，大环境中间存在诸多政绩、业绩真空的假象。过去的美好时光一去不再复返，留给我们的只能是种种回忆。

    　自然界需平衡和谐，去伪存真，理性回归的时代已经到来。正确面对，冷静思考，调整思路，洞察未来，寒流来了是必然，能够坚持到最后的一定会迎来美好的春天，“剩”者为王。

    　对于记者提问的我国什么时候会诞生全国性的酒业连锁品牌？他更倾向于时机还没到，万物都有一个发展的过程。“我相信，未来行业一定是向集中的方向发展，会形成大小诸侯遥相呼应的局面——既有全国性的酒业连锁品牌，也有省市级的连锁品牌，就像当前中国白酒是全国型名酒和地方型名酒并存的局面一样。”

    　当前，我国改革开放只有短短几十年时间，商业体系的发展还并不成熟。翟山认为，未来我国商业体系肯定会越来越理性，越来越完善。判断一个连锁品牌的规模有多大也不会像现在这样以销售额作为评判标准。决定企业规模级别的参数将变成拥有的会员数量是多少，产品卖给消费者的数量是多少等。

    　“作为零售连锁企业，以销售额作为评判标准是片面的。就好比一个酒商为了冲规模，将茅台、五粮液等名酒采购过来，少加价甚至贴钱低价卖出去，让销售额增加三五亿元是轻而易举的事，但这又有什么意义呢？我认为，未来的商业体系是，面对机构企业的会越来越弱，企业会越来越重视消费者，也只有得消费者才会得天下。”

    　“酒业暴利的时代已经一去不复返了。过去酒商赚钱非常容易，一瓶茅台进货价500元，售价达到2000元还供不应求。而现在，行业已经进入刮骨疗伤期，名酒都在向大众酒转型。现在随着互联网的发展，酒商再继续靠信息不透明吃饭是很难有存活空文章来源华夏酒报间的。”翟山说，未来酒商想要做成全国性连锁品牌，应该做的是减少标准化产品，多推出一些定制产品。在这方面，日化行业的屈臣氏做得比较不错。在屈臣氏里，虽然有很多品牌商品，但贡献利润的大多数是屈臣氏定制生产的自有品牌。

    　翟山对华龙自身也有清晰的观察，他对记者说，纵观目前的酒业连锁品牌，除了华龙Along酒直达有近300家门店外，华致酒行、1919算是门店数比较多的，商源集团、富隆酒窖门店数量在100家左右，剩下的骏德酒业、吉马酒业只有几十家门店，但实事求是地讲，这些酒业连锁品牌中还没有一家的销售额能占到酒业市场份额的1%。

    　关于未来，翟山认为，这两年是华龙酒业“二次创业”期，再次出发，华龙将摒弃过去走高大上的路线，步入小店时代，将门店的面积从过去1000～2000平方米调整为100平方米以内。三年战略规划是布局大东北和大华北。重点聚焦老区黑龙江和山东，明年挺进辽宁和河北，后年进军内蒙古和吉林等地。初步计划2017年过黄河，往江苏、浙江、广东、福建等地深耕，华龙的目标是进军一个市场就要将这个市场做实、做深。

    　在拓展的同时，华龙还会改变传统的分销模式——酒从酒厂到总代理、再到一二三级经销商，最后到终端到餐饮到烟酒店。准备砍掉中间的分销层级，让酒从酒庄或者酒厂出来后通过一个平台就能直接到消费者手里。将酒采购过来后，会通过线上线下两个渠道传递给消费者。

    　此外，华龙还要启动一个新商业模式——没有店租的社区酒窖，通过与中高档小区物业的合作，从而将酒送到每个家庭中。

    　“大家都知道，离家庭最近的是物业，而物业人员的收入又不高。我们可以将酒窖开在社区物业里，让物业做社区酒窖的兼职人员。我们给物业公司留5%的利润，给物业人员留5%的利润，从而激发物业公司和物业人员的积极性。以此，我们就能以最快的速度将酒送到消费者手里。”翟山称。



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