大商并购酒厂风暴进入倒计时？(2)

　　对于未来，京糖非常重视酒水品牌及上游酒企的作用和能量，北京市糖业烟酒公司副总经理白宇涛去年在接受《华夏酒报》记者采访时表示，名酒产品是资源，是平台最核心的战略资源，当然也是传统经销商的战略资源。所以，在现在行业调整的时期，很多大商开始重新争夺名酒资源，这才是经销商生存的最佳砝码。企业品牌的存在肯定是要有上游渠道、下游渠道、还要有服务能力在里面，只有有力地组合起来，才会形成流通企业自身的品牌。

　　出于未来发展考虑，京糖公司有意进行上游酒企并购，白宇涛认为，“对我们而言，收购酒厂肯定是必须去做的事，未来我们一定要掌握上游企业，向很多洋酒运作的方式学习。但是这个事要根据企业自身的情况和市场情况选择，我们要做供应链。”

大商收购酒厂风暴

　　对于京糖并购华都酒业，有业内人士认为，其选择时机非常恰当，京糖通过并购华都酒业可掌握优质白酒原酒资源，有利于在行业走出调整期后，壮大自己在国内流通行业的实力。

　　从国内流通行业来看，大商通过收购酒厂来进行产业链的打造并不鲜见。2007年，大商浙江商源收购新疆鄯善县楼兰葡萄酒厂，开始向上游整合，进行葡萄酒全产业链的打造。商源主导楼兰酒厂后，对厂区、车间、设备等硬件做了很大改造，原有的组织架构重新建构，原有的管理流程推倒重来，经过长达三年的努力，楼兰品牌焕发了新的风采，为商源在葡萄酒产业链打造，赢得了重要的一环。

　　2013年10月，华南大商广东粤强与甘肃皇台酒业展开合作，皇台酒业授权粤强酒业为甘肃省外公司产品之特约经销商，粤强酒业承诺在2013年第四季度完成销售皇台酒业3000万元的大单。与此同时，粤强则展开用订单换取皇台酒业股权的动作，皇台酒业向广东粤强定增200万股份，实现成为占比0.86%的皇台酒业股东，间接完成向酒厂收购的梦想。

　　大商并购酒厂的典型莫过于华泽集团。为了完善大商之路，华泽集团通过输出资本和管理，在产业链上游以并购整合等方式，将一些二、三线品牌整合成一家供产销一体的多品牌酒业公司，不仅实现了渠道价值链的横向整合，同时也实现了产业价值链的纵向整合。当前，华泽集团控股包括珍酒、李渡、榆树钱、陕西太白在内的13家地方酒企。

　　和君咨询酒水事业部合伙人、高级咨询师李振江认为，大商能收购的酒厂一定是品牌力比较弱的酒厂，品牌知名度高的酒厂一般不会轻易被收购，如果面临收购，一定会选择知名企业合作，比如永不分梨、五谷春被五粮液收购。

　　“酒业调整期一定有一大批酒厂会倒下，但是由谁接这个盘，一定不是一般意义上的经销商。可能是名酒厂把小酒厂收购，另一种是名酒厂带着经销商以合作的方式一起收购。”李振江对《华夏酒报》记者说，目前整个行业都在下行，各酒企业和经销商的压力不断提升，这时去花巨资收购酒厂，首先对经销商的考验便是资金链的问题，同时还要考虑到政府的因素，还有就是销量能否保证等问题。

　　华夏基石管理咨询集团合伙人付文利认为，酒水企业连横上游核心品牌、合纵下游合作伙伴，都是基于核心能力提升的产业链整合，直接影响企业核心竞争力的培育、利润与规模。如桥西在河北与泸州老窖联手打造灌装基地，粤强认购和代理皇台，这些对上游的整合（连横）都是对品牌运营的有效保障。

大商并购难现规模

　　进入下半年，白酒行业并购案例增多，沱牌舍得出让、浮来春并购四君子酒业，有传言称中粮将收购河套酒业等，在酒类流通领域，陈年老酒运营商歌德盈香已下三城，而华泽集团有可能将手中的湘窖酒业股份出售给酒鬼酒，通过酒鬼酒与湖南酒企合作，成立湘酒集团，完成交易后，华泽集团将成为酒鬼酒的大股东之一。

　　大商出手并购酒企风暴或将展开？有人提出，目前中国白酒行业的现状发生了很大变化，或已经探底，可能会出现当年华泽集团大举收购酒厂的现象。不过，也有人认为，随着中国白酒行业不断发展，收购酒厂的背景早已发生改变。虽然未来白酒企业的资本之路必然会展开，但资本会更多流向优势的一方。而从当年行业规模和优势来看，流通行业还较为弱势，经销商并购只是个别现象。

　　对很多流通企业而言，拥有自己的酒厂便成为改变自身力量文章来源华夏酒报的第一步。收购酒厂、做供应链、价值链增值，就可以拥有生产成本控制权和品牌定价权。和君咨询集团事业部合伙人、高级咨询师许英杰认为，未来酒水运营商的发展有两个：一个是基于产业链往下走，自建终端；一个是基于产业链向上走，收购企业。基于资本思维，往下走是循环经济，如泸州老窖的原料基地、包材公司等；往上走是资本运作、上市等，这是酒商未来的发展方向。

　　然而，收购酒厂是考验经销商人力、物力、财力的重要时刻，能不能达到、有没有那么多资产来收购，这是一个非常大的问题。

　　白宇涛也认为，“中国目前区域性的产品障碍还很多，就我们而言，收购一两家酒企还有希望，再多的话一定要根据我们的发展情况而定。收购成功的话，从管理上、服务上都会增加很大压力，我们有收购华北区域有品牌知名度企业的想法，但是这个想法和规划实施还需要一段时间。”

　　付文利强调，整合中的贪大求全，往往是以己之弱，攻人之强，败多胜少，容易产生消化不良。还有一些大商运营几个品牌，一个品牌搞一个事业部，但各品牌一直不温不火，极可能原因就是品牌与区域聚焦不足。所以，无论是占山为王，还是跑马圈地、开疆拓土，抑或产业链其他整合，都要慎大、慎多，大和多往往致分（散），不如跨界有度，把其中的关键能力做到极致。总之，大商应结合自身实际整合关键资源，提炼、建立和巩固自己的核心竞争力，从中找到与自身相匹配的应变转型之路，应该更务实一些。

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