圈儿外看“朝批”(3)

    “任何一个产品到‘朝批’，我们都有与之相匹配的渠道”。

    精细化的过程管理。在商超、餐饮、电子商务等全渠道经营500多个品牌，1万多个单品，但是“朝批”经营得游刃有余，这归功于朝批多年经营实践积累的精细化管理模式。

    “‘朝批’的盘子太大，层层把关，层层负责，就尤为重要，我们必须通过精细化的管理来实现”。

    商贸公司对于供应链的管理，主要有人工管理和数据化管理两种主要形式。“人工管理存在很多不稳定因素，在过程管理方面难免出现这样那样的纰漏。所以说数据化管理是现代商贸公司面对的首要课题。‘朝批’是属于批发业态，目前国际上没有任何的软件能与之适应，所以我们必须找到一个适用我们企业流程的和管理模式的软件”。

    “朝批”选择了与北京工业大学合作，经过7年的探索和不断完善，终于研发出适合“朝批”的数据化管理系统。

    比如说“五粮液”跟“朝批”合作，年初双方签订合同，制定出市场销售目标为4个亿。根据市场不同季节，不同月份的市场需求变化规律进行量化，将销售指标分解到每个月，再具体量化到每个店，量化到个人。整个过程都是通过计算机进行管理。“朝批”每个月对公司的销售情况进行数据分析，指标是否完成，进展情况如何？对于厂家，“朝批”每个季度，每半年都会提供一次数据分析报告，销售指标有没有完不成？如果没有完成，是厂家的原因，“朝批”的原因，还是市场的原因？从数据报告中，都可以得出科学、详尽的答案。

    但是精细化的过程管理也给“朝批”带来一些困惑。首先，给部分管理水平相对落后的厂家带来很大的压力，虽然这种精细化的过程管理带给双方的利益是显而易见的，厂家的高层领导也很欣赏，但因为工作量化达到高度细密的程度，给一些厂家的大区经理带来很大压力。其次，“朝批”尖端、特殊的计算机管理系统，要求合作终端有相匹配的计算机管理系统相连接，而有些零售终端的计算机管理系统相对滞后，这也给“朝批”与终端的合作带来困难。

    “我们不可能倒退到落后的水平，即使压力再大，我们追求创新的思路永远不会改变！”

    2008年，“朝批”还将在张家口建立新公司，辐射内蒙、山西等周边地区，构建“朝批”更大的战略布局。

    “朝批”所取得的成就，使得行业冠以很多光环。这些光环背后，究竟有多少是名副其实属于“朝批”，多少是行业和社会附加的？

    1999年至今，是“朝批”发展速度最快的黄金时期。2007年，“朝批”的销售额为35个亿，成功完成母公司“京客隆”集团上市的业绩分配目标。但“朝批”1992年的销售额不过2个亿，甚至更早的时期，“朝批”职员从总经理到司机经常集体上阵担任搬运苦力。

    从“夹缝中求生存”到现在构思更为宏伟的发展，“朝批”经历了怎样的艰难蜕变？《东方酒业》与孙文辉的一番交谈或许能帮您找到一丝线索。

北京朝批商贸有限公司常务副总 孙文辉

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