在长时间的旁观之后，记者终于在2008年1月14日走进了康晓艺的武侯酒行。酒水界的人都知道，武侯酒行在成都华丰食品城的进门当口已经卖了12年的酒，来来往往的人总不免要看上它一眼。有的走进去了，成了康晓艺的朋友，有的匆匆而过，与康晓艺擦肩而过。当记者走过一楼摆满了酒水的大厅，上到二楼办公区时，已经真真切切感受到了康晓艺的世界一如上好的美酒，颇多品味。

     康晓艺的三次跨越

    在武侯酒类贸易公司发展历程中，康晓艺的三次跨越堪称典范。

     第一次跨越在1999年，经销烟台长城，从一个经销者转变为品牌运营者。

     法国葡萄酒的“牛血粉”事件将以洋酒在西南扬名立万的康晓艺推向困境。然而，塞翁失马焉知非福。康晓艺却看到了国产葡萄酒的机会。恰值烟台长城全国布局，康晓艺与之结盟。2000年卖出4万箱，2003年卖出11万箱，占烟台长城全国总量的1/6。长城葡萄酒“西南侯”的名头打响了。

       第二次跨越在2006年，武侯拆分，从一个全渠道综合型酒类商业公司提升到专业化红酒运营公司。

      随着公司规模的不断扩大和市场对经销商要求的不断提高，康晓艺清醒认识到经销商的发展方向必将是专业化。于是果断将公司拆分，分别以酒店终端、商超终端和专卖店终端为主要业务内容，组建了三个公司。在渠道掌控上，完成了专业化升级，在组织结构上完成了骨干员工的升级再造。在利润分配上，分公司占大部分，这样充分调动了公司骨干的积极性，挖掘了团队的智慧，完成了企业内部公众化的进程，也完成了家族企业向现代化企业的转变。

      “我现在的任务就是与厂家对接，给企业带来比产品收益更大的东西。”他没有将自己定位为于一个品牌运营商，却道出了比一个品牌运营商更高的发展使命。这就是他正在进行的第三次跨越——跃上资本舞台。

      2007年的下半年，康晓艺几乎都是在云南度过的。因为那里有个会玩资本的武克刚，有个会卖酒的李欣欣，有个曾经红遍中国的云南红。作为西南酒水界的一方诸侯，康晓艺掌舵的武侯酒类贸易公司频繁与云南红的接触，最终在年底有了结果。两家共同出资组建的滇云企业咨询服务公司正式运营。作为云南红产品在四川地区的代理和云南红资本运作的财务通道，滇云公司帮助武侯酒类贸易公司完成了产业升级。年底接手云南红，开年就卖了1000万，比前两年的总和还要多。

     从与云南红携手的角度，虽然康晓艺一再否认自己的公司从品牌经营层面升级到品牌运营层面，从单纯的商业模式升级到资本运作，但是毫无疑问，这一切已经表明了康晓艺已经突破了传统的公司经营，进入了一个更高层次的发展。这无疑是一个超越品牌运营商的发展路径，不仅仅是品牌，还有资本。

     2009年云南红香港上市，2010年就可以拿到股票，康晓艺的财富和资产究竟会怎样变化？可以预期，康晓艺正创建着自己的酒类王国。

       如果总结这三次跨越的经验，不难发现，清醒把握行业大势，在适当的时候抓住机会，做出适当的决策。每一次跨越看似轻描淡写，其实其间经历的风雨只有康晓艺自己明了。采访中康晓艺断然否决自己对未来的展望，他说“我在踏踏实实做好眼前工作的同时，发现了未来。”“财富永远属于着眼于将来的人！”这就是康晓艺“借外力、看长远”发展战略的灵魂所在。

     把握住每一单的销售机会

     在与记者的交谈中，康晓艺对过去的辉煌并不在意。记者要他总结自己12年的经商经验时，他沉思良久说：“如果还算是总结的话，就是把握住每一单的销售机会。”“太棒了！”记者不禁脱口赞叹。随口一言，看似无足轻重，却道出了他多年的经商积淀。如果说康晓艺的三次跨越是他大智慧大手笔的展现，那么“把握住每一单的销售机会”则是他成功把握的根本。

        正说着，一个业务员进来让康晓艺在一份业务单据上签字。康晓艺告诉记者说，这是前几天一个朋友在商场闲逛时看到一款酒，打电话找他要货时下的一单业务。他拿出计算机简单算了一下，仅有30多瓶酒，1万多块钱，他立即吩咐业务主管尽快送货。随后向记者说：“类似这种小单业务很多，哪怕是两瓶酒，我们也不放过。”

     记者问道：“为什么看中这么小的单子？”

     康晓艺说：“别看这个单子很小，可是它会给我们带来未来的大业务。有很多大业务就是这样来的，所以我们从来都不会放过每一单的销售机会。”

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