近几年，随着WTO的不断深入以及外资在各领域、各渠道的渗透，尤其是外来KA卖场的大举入侵，加速了中国现有销售渠道的巨大变革，促使了中国流通渠道的两极分化。
    　少数经销商利用改革开放的大好形势，不断规范，形成了全国性或者区域性的营销公司，而大部分的渠道商则还处在剧烈动荡的前沿，不知道下一步到底该迈向哪儿？他们在迷茫中亦步亦趋，不知道产品代理的大旗到底还能扛多久。
    　其实，经销商也需要有自己的战略与规划。只有对自己有个清晰的方向与定位，本土经销商才能找到自己的位置，才能进一步做强做大。
    　实际上，经销商制定自己的战略规划，其实就是明晰自己未来的发展方向，知道自己该往哪走？一句话，战略就是让你做正确的事，有了正确的方向，经销商才能依此制订战术与计划，以及围绕计划制定系列组合策略。
    　现实是，很多经销商甚至已经公司化运作的经销商，却很少有自己的战略思路，或者说战略是不完善的。这表现在他们往往不知道自己的未来发展方向，不知道自己的渠道与市场定位，不知道如何组合产品，不知道系统地经营市场，而是依然沿袭原来粗放的“坐商”模式，或者说是销售方式，而不是营销方式，以致一步步丧失了市场竞争优势。
    　即使有些经销商明明知道自己想做什么，可由于诸多原因，很难从理念落实到行动。
    　经销商是制造型企业营销部门的延伸，经销商要想跟上企业的步伐，谋求更大的发展，也应该制定出自己的战略，向规范化、制度化的营销型和管理型营销公司迈进。
    　那么，经销商应如何制定自己的战略呢？

    　第一步，经销商自身经营的定位，业务使命的陈述。
    　这第一步，其实就是让经销商明白自身的定位，具体是指在一定阶段内，经销商的业务性质、经营范围和服务对象。
    　比如，华泽集团（金六福企业）其实就是国内最大的酒类经销商，它的业务性质，就是一家紧密联系上游渠道的专业酒类经销公司，经营的范围包括“金六福酒业”、“高档白酒”、“地方品牌”、“有色酒”等四大业务板块。服务的对象，除了其战略合作伙伴下游各级渠道外，还包括所有喜爱白酒的各阶层顾客。
    　经销商的经营定位或者说业务使命，要具有如下特点：可行性；体现市场导向，以顾客需求为核心，体现经销商市场经营价值导向；富有激励性；具体明确，经营定位与任务使命要具体明确。

    　第二步，进行SWOT分析，即对企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个方面进行分析。
    　外部环境分析
    　经销商要能够通过外部环境分析，发现存在的营销机会，同时要看到所面对的威胁及挑战。 比如，经销商要清晰地了解和分析如下外部情况：首先是国家整体宏观经济政策，尤其是行业政策；其次，是经销商所在地GDP发展情况，地方政府投资政策走向；再次，是当地市场规模（市场的大小，细分和构成情况等）；市场特征（下游渠道构成，主要的销售产品，消费偏好与趋势等）。
    　内部环境分析
    　产品战略：产品定位、产品组合；
    　价格战略：撇脂订价、渗透定价；
    　渠道战略：目标渠道、渠道广度、宽度、长度设计；
    　促销战略：促销规划、促销设计等；
    　顾客战略：顾客是否要重新进行细分与定位，顾客的满意度如何提升；
    　组织战略：根据经销商自身业务使命与经营定位，审查自己的组织机构，尤其是营销组织能否支撑企业完成战略使命与任务，是否要根据战略任务重新设置或者优化人才配置等。
    　通过对自身的资源、竞争能力、经营能力等的客观评估与分析，从而找出相对竞争对手的优势和劣势，为下一步制定具体的战略奠定基础。

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