郎咸平曾经对青岛啤酒做过分析，他说：青岛啤酒在2001年以前，其战略就是要先做大后做强。所以从93年一直到2001年的八年当中，青岛总共收购了43家啤酒厂，年产量从10几万吨做到了251万吨，企业规模迅速做大了。

    可是，青岛啤酒并没有做强。青岛啤酒的净资产收益率从93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股价也由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。

    2001年以后，青岛啤酒进行了战略调整，从“先大后强”调整为“先强后大”。

    首先，青岛啤酒引进了ERP系统对经销过程进行管理；每年仅仅通过运输、物流、仓储等等的改进，就能够节省4887万元。

    其次，青岛啤酒以往的收购行动，42％的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现在是挑好的收购。

    诸如此类的更多的做法，青岛啤酒正在朝着“先强后大”的战略方向前进。

    “先强后大”效益如此显著，那么，如何才能做到“先强后大”呢？

    我们可以从两个方面进行：

    第一，只从核心扩张，而不是随便多元化。

    毫无疑问，中国所有企业都必须要做大，这样才能与跨国企业展开竞争。但是，如何扩张？

    是象我们中国企业以前那样，走不相关多元化道路？做酒的，也去做房地产，去做芯片，只要什么赚钱，就去做什么吗？

    还是象青岛啤酒在2001年前所做的那样，不管是什么样的企业，都可以去收购，而没有对所收购企业的资产进行良性评估？

    我们说，以上两种扩张方式，都不是未来企业所应该采用的方式。未来企业应该采用的方式，是从核心扩张。

    这个核心，就是品牌的既有定位。正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或者采取折中行为。也就是说，企业的成长和扩张要紧紧围绕品牌既有定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。

    比如，青岛啤酒的既有定位应该是“中国最早的啤酒”，即“中国啤酒的开创者”。2004年，青啤将自己的品牌内涵定为“自信、激情、开放、进取”。同年4月，根据品牌定位，青啤提出了“激情成就梦想”的品牌主张。

    为什么要进行这样的品牌重新定位呢？青岛啤酒的理由是，几乎所有的被调查者都给出了同一个答案：青岛啤酒稳重有余，激情不足。这使得青啤在40岁以上、稳重成功人士中拥有极大认知度，却没有年轻人的支持。很多年轻人甚至认为，“我爸爸的啤酒不是我的啤酒”。

    基于此，为了争夺80后消费人群，青岛提出了“激情成就梦想”的品牌主张。笔者以为，虽然这样的定位能够吸引到一部分年轻消费群，但是，这样的品牌主张与其他品牌有何差别？青岛啤酒的独特价值点在哪里呢？我们似乎看不出来。

    青岛啤酒是什么？曾经的青岛啤酒代表优质的高级啤酒，虽然那时啤酒的总消费量远远不能和今日相比，但从品牌的角度看，那时的青岛啤酒清晰而强大。今天的青岛啤酒是什么？很少有人能说清楚，它是纯生、醇厚（熟啤）、原生、欢动、白金、新鲜2000等十几个品种数十款包装的产品，青岛啤酒变成了大杂烩。

    这样的品牌现状，其实就是青岛在持续的扩张过程中，逐渐离开了自己的核心而展开的扩张，造成了其既有定位的模糊。

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