中兴通讯是中国电信重要的合作伙伴。长期以来双方建立了密切、稳定的业务合作关系，积累了丰富的合作经验。中国电信集团公司一直将中兴通讯作为重点大客户进行服务。　

　　根据此次双方达成的合作协议，中国电信集团公司将竭诚为中兴通讯提高全球内部通信水平和建立完善的销售服务网络提供全方位通信支撑服务，在美洲、欧洲、非洲、东南亚等地区的22个国家，为中兴通讯海外分支机构构建国际网络。同时，在资源共享方面，双方将充分发挥各自优势，共同利用各自在海外的机构和网点，为其它中国企业在海外的分支机构提供本地通信延伸服务，从而进一步增强双方在各自领域的竞争优势。　

　　2005年是中国电信推进企业战略转型和实施精确管理的一年，中国电信加快了从传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的转型，继续致力于全面提升大客户服务水平，优化工作流程，加强内部管控，统一服务规范，提供全方位高效快捷的端到端一站式服务。　

　　中国电信愿意本着友好合作、共同发展的原则，坚持“用户至上用心服务”的理念，认真落实协议的相关内容，全面推进和中兴通讯各级部门的合作，支持和保证中兴通讯信息化应用，共同创造良好的经济效益和社会效益。

　　外在价值型大客户往往与供应商建立起超出直接交易的关系。与那些认为将时间花在销售人员身上是没有意义的交易型大客户不同，附加价值型客户经常想要销售队伍投入更多的时间，以确保潜在的供应商对其业务上的需要和问题有全面的了解。如果供应商过早地推销他们的产品或解决方案，而没有了解客户企业的情况附加价值型客户通常会拒绝他们——即使某个供应商能以极有吸引力的价格提供优质的产品。对附加价值型大客户来说，销售人员能创造出真正的价值。　

　　外在价值型客户寻找的是更多的双方能共享的利益，也就是说，用为客户创造的额外价值换取供应商更多的利润。　

　　IMSC语录：

　　案例引申：

　　企业的大客户在带来巨额利润的同时，也对企业提出了相应的高要求。例如大客户对于服务方面的要求往往是个性化的、差异化的、一对一的，而且要求服务非常及时和周到全面。销售人员需要去挖掘需求，建立互信来制定完全不同的服务策略。

　　面向大客户的销售一般都会采取解决方案式的销售，是一个过程的销售，并不仅仅是销售产品，而应站在客户的角度考虑产品如何解决客户的实际问题。在对大客户销售的过程中，需要特别注意的是：必须要使销售对象在整个销售过程中感觉良好，在此前提下，才容易建立优质的大客户资源。　

因此我们总结：客户要有效分类，更要针对各个类型不一样的客户进行特殊的管理方式。

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