“全球性的公司往往更加懂得如何处理危机，因为他们在上百年的发展历史中，难以避免会经历火灾、地质灾害等等非人为灾难。他们会因此建立起一套完善的应急机制。这其中包括全球性的监控与追踪系统。这有利于他们最快速地对危机作出反应。”麦肯锡资深顾问陈宇廷表示。

    　事实上，在企业“自救”方面，没有什么完美的管理模式，只有因为经历过灾难而总结出的经验。
    　宝洁公司至今还将1995年的日本阪神大地震列为该公司历史上经历过的一场“危机”，将其处理方式作为案例供管理层和员工参考。

    　地震时，宝洁公司为了最快速地营救出被困的员工，利用自己的力量组织了一支专门的搜救队，用专门的船只来搜救员工。有1000个员工家庭得到了妥善的安置。

    　灾后，宝洁公司为员工提供了很多抚恤措施，其中包括给员工提供预支薪水、无息贷款，确保员工有充足的资金流；为员工提供酒店等免费住宿和食品、饮水补贴，确保员工的饮食住宿安全；根据房屋损坏情况的不同为员工提供一次性补贴等等。

    　这种灾难应急给这次地震救援一个很好的启发。灾难发生之后，宝洁公司按照其既成惯例，在第一时间内迅速联系到成都分公司，开始清点人数，以确认公司有无员工因为灾难而出现伤亡的情况。

    　“我们每个组织都建立了个人联系信息库，有些工厂甚至建立了短信群发平台。如果灾难发生，我们的第一反应是根据信息库联系到每一个员工并确认他们的情况。” 宝洁公司人力资源部回馈说。

    　“我从去年8月份进入公司，就经历过2次火灾的模拟演习。”该公司一名新员工说。

    　现在，宝洁公司有专门的小组负责每年评估各工厂、办公室可能遇到的灾难的可能性，并且根据各种情况（台风、地震、火灾、水灾等）定期更新应急方案并培训相关管理人员。

    　第一次经历地震的公司也正在努力学习如何度过灾难。为了及时安抚员工，迪卡侬中国总裁在恢复航班后搭乘了最早的一个航班飞赴成都。

    　此时成都的店铺早已关闭，不过员工仍然守在店铺周围的广场上照顾露宿的市民。总裁的到来给他们带来巨大的鼓舞，而迪卡侬也及时地改变公司的休假政策，为当地员工提供5天的假期探望亲人。

利用专业能力救灾

    　保护好自己的员工的生命甚至财产安全，只是公司在灾难来临时应该做的第一步。而下一步则是如何利用公司的资源，特别是专业能力为社会提供帮助。

    　事实上，如何在成功赈灾的同时，凝聚员工的力量演变成对公司综合实力的一种另类考量。

    　灾难发生之后，万科总部和灾难发生地分公司组成应急小组，24小时密切关注事态的进展，而王石本人则将主要的关注点放在地震波及严重的成都万科小区的住宅耐震情况上。

　　“在完成万科小区的勘察之后，将协助有关部门对成都的建筑进行安全鉴定。”王石表态说。如果汶川、都江堰等震区的救人抢险告一段落，万科的专家组将进入这些地区对建筑物进行勘察，总结抗震结构的损坏程度，改进今后住宅建筑的抗震能力，保障小区业主的生命安全。

　　“毕竟，生命是第一位的。”王石说。

　  “我们的员工也分散在各地，能够调用的资源有限，通过基金会走又怕时间拖得太久。所以最终是通过当地政府的力量在赈灾。”联合利华中国副总裁曾锡文表示。

　　“公司的赈灾决策对于员工的心理会产生巨大的影响，慷慨的行动能够激起员工的自豪感和责任感，而公司的冷漠则会影响到员工的士气。”一位管理专家说。

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