信息化除了带来这些立竿见影的变化外，刘英弟认为，信息化给青岛啤酒带来的最大变化，是对于集团内部管理层面的改变。“在集团快速扩张之后，如何管理这么多家下属企业，成为摆在集团面前的一个重要问题。特别是在财务方面，青岛啤酒是两地上市公司，需要及时披露年度及季度财务报告。同时，各独立法人实体之间存在多种账务往来。因此，财务管理中需实现多级预算、多级财务报表及多级财务合并。

　　此外，青岛啤酒作为一家大型跨国企业，产品销往40多个国家和地区，海外设有多家分支机构，通过供应链有效地计划、配置、优化企业的有限资源是提高整个集团管理水平的关键。为此，自 2001年开始，青岛啤酒分别从财务、采购、库存、制造、分销、供应链、客户关系、物流配送、项目、设备、人力资源管理和办公自动化等多个方面入手，开始了集团级的信息化建设。”刘英弟介绍说。

　　据青岛啤酒股份有限公司信息管理部部长徐海青介绍，经过6年的实施，青岛啤酒集团通过信息系统优化了业务处理和业务流程管理，实现了完整的过程控制和基础管理数据的标准化以及信息传递的扁平化，实现了实时远程管理、业务审计的目标。

　　坚定大集中模式

　　据徐海青介绍，目前青岛啤酒采用了国际上比较流行的数据集中方式，即在公司总部设立数据中心，公司所有下属单位的业务

　　数据集中在数据中心，各单位只设终端，采用浏览器的方式通过网络连接到主机。这样不仅能降低公司ERP系统的建设及维护成本，还可以灵活实现公司整体供应链及财务信息的共享。

　　为何要采用“大集中”的方式?在刘英弟看来，青岛啤酒的发展方向是集团化，而不再是“单打独斗”。

　　“所有下属的50多家企业，就如同一条条小帆板。一条小帆板是不能抵抗大风大浪的，但是10条小帆板连接在一起，就能抗一点风浪了; 如果50条小帆板全部连接起来，形成一个有机的整体，那就像打造了一艘‘航空母舰’，它的抗风浪能力肯定就更强了。我们就是向这个‘航空母舰’般的国际化大公司发展，各个企业选用各自独立的系统，这个肯定是不行的。因此，我们当初顶住所有压力，一定坚持统一的模式，走大集中的模式，在这方面我们很执着。”

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