尽管是谦虚和求实，但我们也要看到，经过十余年的不懈探索与实践，尤其通过与AB的合作和在香港H股股市的上市，青啤已经初步的实现了资本运作的国际化，特别学习AB，也是一个重要的内向国际化的过程。

　　袁璐在谈青啤上市这些年的感受时就曾坦言，对今天的中国人来说，WTO已不再陌生，而对青啤而言，可谓提前了约十年加入WTO，而那个时候没有多少人知道国际运作模式。

　　现在可以肯定地说，青啤已经寻找到了从黄海走向大洋的一条正确的发展航程，但人们更为关心的是，在明确了远航目标后，她将依靠怎样的动力航行？对此，一向有着“船长”梦的金志国也给出了答案，在他看来，2001年前的“青啤号”，充其量是只舢板，2003年前也只是个江轮，现在是“江轮如海”，但最终要成就梦想，需靠航母……

　　文化篇：文化负资产引发从“狗”到“狼”的蜕变

　　核心提示：

　　质变在于文化扬弃。

　　如今，文化制胜已成为竞争的铁律。

　　在过去的100年里，尽管“老牌”的青岛啤酒也历经了风风雨雨，也有过无数的起起伏伏，但长期积淀的文化使然，尤其品牌和质量观念，浓郁的制度文化，和谐，诚信的精髓，使得这个百年企业，一直能够逢凶化吉，长盛不衰。

　　虽然这样，致力于国际化大公司的青啤，却并不因此一味沾沾自喜。

　　在他们看来，青啤的百年文化又有它历史的局限性，它更多表现的是一种制造文化。特别是长期处在计划经济时代，企业的功能是制造产品，而不是商品，所有的产品由国家决定供给，根本不用推向市场，也无需操心市场，因此文化突出反映的是制造文化。在市场经济环境下，制造文化显然不能适应环境变化和支撑企业的竞争。也就是说，青啤的文化资产并不都是优质的，也有“文化负资产”。

　　青啤人形象地比喻说，在计划经济下，企业就像条“狗”，国家给什么吃什么，给多少吃多少，只要听话，就有青啤员工的饭吃，不用走向市场，不要担心制造的东西卖给谁。

　　而在市场经济面前，这样的文化显然没有激情，也不可能产生创造力。

　　不说先前如何，即使1993年“国营青岛啤酒厂”已经变成“青岛啤酒股份有限公司”，并搭乘头班车率先进入国际资本市场，但直到1995年，国内的许多企业都早已经开始在市场上展开销售大战的时候，青啤仍然只有少量的卖酒队伍管卖酒。而管的更多的是开票、收钱，销售工作基本就是坚守岗位等客上门。

　　有回忆说，20世纪80年代末到90年代初，就在青岛啤酒沐浴着“计划经济”的最后一抹晚霞的时候，全国的啤酒厂从20多家迅速膨胀到800多家。在这些啤酒厂中，有一半以上曾经接受过青啤的技术指导和扶持，甚至它们中的不少生产设备也是青啤派人进行调试安装的。而燕京、华润、珠江，是青啤面对大大小小群狼中最凶猛的几条狼。

　　与此同时，50多个有外资背景的洋啤酒长驱直入，抢滩中国市场，使“啤酒大战”进一步升级，56家洋啤在中国的市场占有率已高达30%。由于青岛啤酒声名在外，来势汹汹的洋啤，无一不把青啤作为第一假想对手，这就更让青岛啤酒陷入了重重包围之中缮

　　严酷的现实在提醒青啤：如果不把自己变成狼，恐怕就没有生存的机会。

　　于是，在敢于扬弃的前提下，人们清晰看到一幅全景式的从“狗”到“狼”的变迁图，当然这一切均着眼于市场和国际化，围绕着打破陈旧的体制和机制框框所展开的，其中的管理革命、学习的革命、品牌再造、核心组织构架，无疑是最大的看点，也是促使其质变的核心内容。

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