主持人：其实说实施“一企多制”的好处也就是在说企业实施“一企多制”的原因，既然实施“一企多制”有诸多好处，而且从前期部分尝试和实践企业来看也有积极作用，那么，作为一种在企业营销机制方面调动和整合资源的有效办法，很自然地我们就会提出下一个问题，即“一企多制”能否在酒类行业普遍推广？

　　杜平：我个人认为，这种办法不一定对每一个企业都适合，本身这个制度就是在发展中形成的，而且就白酒行业而言，现在仅仅是在尝试和试验阶段，对于我们太白也是如此。它还需要在实践中丰富和成型。另外，实施此种制度对企业整体机制、企业文化、领导者风格都有很大依赖。

　　主持人：作为陕西酒水圈儿的名人和红西凤品牌运营机构总经理，请聂总发表观点。

　　聂根奇：其实，“一企多制”也仍然是属于策略和运作部分的，既然是策略和运作就必须要符合于战略。一个生产型企业随着发展逐渐向生产经营综合型企业过渡，必须要有清晰的战略构想和品牌构想，而所有的运作也必须围绕战略来进行，来运营。判断一种制度或一个办法能不能在企业实行，关键取决于企业自身情况。如果符合，就可以实行。否则，不予实行。例如衡水老白干，公司自有经销就做得非常好。而前面说到的格力，企业的远程控制能力比较强，可能就适合于“一企多制”。

　　主持人：王总，对“一企多制”咱们板城烧考虑好了吗？会实施吗？

　　王宏：实施“一企多制”有三个关键问题：一是经销商选择很重要，必须要选择那些与企业理念高度一致、着眼于长远发展的经销商；二是采取什么样的模式很重要，究竟是合资、合股，还是其他的，需要慎重对待；三是在融合中，界定双方责、权、利也非常关键。我们不能光看到深度融合的积极因素，还应该看到负面作用。能不能实施最终要看企业实际情况，尤其是经销商能不能与企业自身经营理念达到高度一致和界定好责、权、利。我们现在还没找到理想的方式。

　　主持人：请司总给我们做压轴儿发言。

　　司圣国：正如前面各位所言，实施“一企多制”需要企业背后有一套规范的合作机制和管理约束。做是可以做，关键是如何规范，如何上升到公司法人治理结构高度。而且，虽然叫“一企多制”，但现实操作中仍然要避免过多的“制度”。“多制”的反面就是“乱制”，会给企业带来混乱和造成很大的管理难度。从实际实践来看，目前是失败的概率高于成功的概率。总结经验和教训，具体推行和实施中必须注意以下三个问题：一是有一个清晰的利益机制和责任机制，建立产权关系；二是双方合作理念的深度沟通和高度一致，出现矛盾后如何化解；三是确定好可行的合作模式，明确以谁为主导。

　　运用总结

　　对于酒类运作而言，“一企多制”既是舶来品，又是白酒企业在竞争和发展中自然成形的探索模式和实践制度，有着“积聚资源、共担风险、稳定渠道、一起做大”的积极作用，同时也是对难以调和和维护的厂商关系的一个提升。但由于此种运作模式对于企业的管理要求和机制环境依赖比较高，虽然现在部分酒类企业在积极尝试，但能否推广，尤其是能否引入到自身企业中，需要认真探讨，慎重对待。可行的做法是总结尝试企业的成功经验和失败教训，对照自身情况，适时而行。

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