第三招：共同合作
大家都知道，小品牌很难得以成长，可原因何在？
一是大经销商代理小品牌，总有替别人养孩子的心态，而今许多小品牌长大成熟后，往往翅膀硬了就远走高飞，置大经销商的“养育之恩”于不顾，经销商代理权或被剥夺或被削弱。这直接导致了大经销商对小品牌心怀顾忌，不想“抱养”，不想 “抬轿”。
二是与大经销商“三心二意”有关。毕竟不是自家的“孩子”，面对外面的诸多诱惑，大经销商很容易“移情别恋”。
那么，有没有一种办法能让自己的品牌与大经销商成功捆绑在一起，让两者心手相连，走得更远更长？这也是A公司一直在思考的问题。
“企业与经销商共同开发一种产品，将有助于建立一种更加长久的战略联盟关系。”在广告公司的建议下，A公司决定与经销商共同合作开发OEM品牌，全力推出、打造F牌黄酒，让经销商的期待与品牌成长精准对焦。把品牌的成长与经销商利益捆绑在一起，让经销商承担起更多的培养品牌的责任。
与其他厂商OEM策略有明显不同的是：
一、A公司不当“甩手掌柜”，在广告投入、促销支持、品牌运作等方面仍继续全力支持经销商B，让经销商B放心运作、拓展渠道，打开销路。
二、经销商B完全参与F牌黄酒的全程策划经营过程，包括名称、包装等均是经销商自己策划的。
三、F黄酒成为A公司四大主打品牌之一，列入A公司每年年度重点经营计划之一，有预算、有投入，不像多数大品牌、OEM品牌那样，仅是企业的配角或三流角色，无足轻重。
四、双方签订无时间约束的长期合作协议，只要经销商B不放弃经营权益，A公司无权单方面取消经销商F牌黄酒的总代理权。
A公司完全开放、包容、让利的政策，让经销商B吃下了定心丸，并开始用心琢磨如何呵护自己的“孩子”。
第四招：股票期权激励
有了前景计划书、无风险退货和OEM品牌这三项策略，似乎尚不能完全打消经销商B的疑虑，博得其足够的欢心，因为这些招法经销商也接触过。
当A公司与经销商B准备签OEM合作协议时，忽然传来一个不祥之音，说经销商B老总想打退堂鼓。
接到这一消息，A公司立即进行分析，发现可能是“药量”不够，决定再打一剂强心针，镇住经销商B。
但要用哪一招？A公司决定大胆采用如今流行且管理最为科学的上市公司股票期权激励制度，以长期“捆绑”住经销商B。
A公司的主要做法是：A公司和经销商B双方以股份形式共同出资成立新的销售分公司，对F牌黄酒进行专营，以资本为纽带把工厂和经销商的利益绑在一起。考虑到经销商B并不是十分乐意出钱成立销售公司，A公司决定把F牌商标作价20万元，作为原始股赠给经销商B，并给经销商B颁发商标荣誉持有人的永久证书。
而经销商B只出2.5万元公司注册费，便可获得作价20万元的商标权并享受股票期权激励。
A公司大胆提出的股票期权激励制度，是一种以收益分享和价值分享为指导思想的、典型的、复合式的经销激励手段，主要表现为随着F牌黄酒的销售成长、市场扩大及盈利增加，经销商B可获得品牌红利，并随时间递增、效益成长而增值。而唯一前提条件，就是经销商所享有的股份不可转让。
股权激励的方式弥补了A公司传统管理方法和激励手段的不足，通过经销商对股权的拥有，使企业与经销商的关系由原来简单的雇佣、交换关系，变为平等的合作伙伴关系，形成所有者、企业与经销商之间的利益共同体，结果必然是有利于充分调动经销商的积极性和创造性，从而为品牌资本潜在价值的实现创造无限空间。
为了增加股份制销售公司的透明度与公信力，双方互派会计员，相互监督，并每月在会计师事务所的监证下，公布财务合并报表，计提、分享成长收益。
此招威力极大，从根本上改变了经销商B对A公司及其F牌的经营态度，把它当成自己的“孩子”对待，主动承担品牌的“抚养”责任，对F品牌始终保持高度的热情和持续的市场投入。
经销商B辛勤耕耘，全力运用自己强大的渠道网络，把产品铺到了全省和邻近的江西、浙江一带，市场拓展很快。
就这样，一个不知名的F小品牌经双方共同运作一年多之后，年销售量达到2300多万元，超越了当年A公司的年总收入，快速成长为F省的省区域强势黄酒品牌。当然，经销商B也受益颇丰。
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