所谓大客户制，就是厂家将产品交付给经销商，由经销商自行对当地市场进行开发，厂家只在产品和服务上做配合。这种模式强调了经销商的营销能力，要求经销商以战略思维来开发市场。实际上，也可以理解为把经销商变成了厂家的一个营销单位。
这种模式对厂家来说，有两个好处：一是将进入市场的投资风险转嫁给了经销商，二是节省了自建营销队伍的成本，可以更专注于产品的创新和渠道服务上。
大客户制源于深度分销模式
纵观国内啤酒营销渠道环境，被广泛用于快速消费品的深度分销模式，也同样被大多数啤酒企业所运用。在这种模式下，经销商的作用被局限在配送功能，是商品从厂家到消费者之间的中转站。厂家则主要负责对市场的开发。
深度分销模式最典型的案例是三得利在上海的市场攻略。三得利利用深度分销模式，仅用5年的时间便稳稳坐上了上海市场啤酒老大的位置。
笔者对此做了仔细分析，发现其制胜的关键是渠道的结构被优化。将一个市场完整规划，分割成几块，实现了从终端到二批、到经销商、再到厂家的一个完整的供应链。厂家在不同的模块市场上进行开发动作，在终端实现销售，形成一个闭合的良性循环。
从图一可以看出，厂家直接对话的两个对象一个是一级经销商，另一个是消费者市场。其中强调厂家的整体市场营销能力，而大客户制则不同，它完全强调经销商的营销能力。
我们可以从图二更直观地来理解。这里厂家变成了经销商的一个配合起点，大客户在营销环节中直接取代了深度分销模式里的厂家职能。这里要求大客户具备相应的资金实力、强大的销售团队、对渠道的掌控能力，以及销售管理能力等。
相比这两种模式，不难看出，大客户制要想在区域市场获得成功，其首要前提就是建立一套对大客户的选择标准，使他得以符合充当市场主体的要求。这里包括：资本运作、品牌落地、销售管理、销售队伍建立、市场开拓等等。
大客户制区域性落地的两大误读
★误读一：引进大客户就是引进那些具有风险承担能力的客户。
大客户制要求由客户自身对市场进行自主开发。开发一个市场，需要作出一定的市场前期投资，有投资就一定存在风险，于是，大客户制的实施就直观地被解读成风险的转换工具。
★误读二：将协助大客户的开拓市场等同于权力完全掌控。
很多厂家的分公司在这点的解读上又存在很大问题。他们并没有完全摆脱原有市场营销的功能角色，而是直接派驻厂家的销售人员到大客户公司中担任要职。由于本身对市场的认识不足，反过来，又将市场权利完全掌握在自己手里，制约了大客户在处理市场问题时的灵活性，使大客户形同虚设。
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