大客户制的实施需结合实际情况
啤酒的市场特点很复杂，更何况，在国内具有成熟的啤酒市场操作运作经验的经销商为数不多。更重要的是，大多数经销商利益都是相对短期的，而企业开拓一个新市场需要的时间是三年或者五年。这样一种需要长时间才能获得回报的大投资，对于大部分经销商来说，是难以做到的，因此，更多的经销商已习惯于充当配送的角色。所以，在大客户制实践中所产生的种种问题，根本原因是整个区域营销环境的问题。
笔者以为，这样一种模式的实践和所要进军的区域市场经济发展状况是有很大关系的。
一方面，经济发展水平较高的地方，其市场开放程度相应较高，市场变数较大，消费观念不断更新，消费者更容易接受新的事物，因此，前瞻性的市场战略相对容易实施。
另一方面，具有一定实力的经销商也比较容易引进。比如广东这样的地方，经济发展状况较好，市场变数大，这就要求市场策略的灵活性要大。这时候，经销商的灵活特点就更有助于市场的开发。
而青岛啤酒于1999年在深圳开发夜场啤酒市场之时，采用的就是大客户制。青啤将小瓶全权交给代理商，获得了很大的成功。几年后，深圳80%以上的夜场也被青岛啤酒小瓶占有。同样，在广东的广州、珠海、东莞以及湖南的个别发达城市，大客户制的实施也获得了成功。
笔者认为，啤酒企业在实施大客户制时应注意以下几点：
1.对于大客户的引进，必须制定一套完善的选择标准，宁缺毋滥；
2.必须明确界定厂家与大客户之间各自的角色职能；
3.厂家负责大的市场战略规划，为大客户的区域性市场操作提供各种实现销量的资源帮助；
4.充分发挥大客户开拓市场的优势特点，避免过多地政策性干预；
5.根据不同区域市场的成熟度，大客户制的实践必须分阶段进行，对于市场成熟不高的区域，需要一个过渡的时间；
6.最后，值得一提的是，对处于开拓性的区域市场，由于厂家与大客户双方对长期利益的认识错位，决定了深度分销模式与大客户制不可结合使用，否则，只能激化矛盾。
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