多项机制提升效益增长
策划方案提出：以效益为中心，以“边际贡献临界点”为盈亏生命线，大力进行企业内部改革；实行减员增效，竞争上岗，一岗多薪，多劳多得，大力推行各项新型管理机制；建立竞争上岗制、分配市场制、原料成本考核制、事故损失全额赔偿制，以及一线领导死守现场制等多项机制。
兼并前，大河香酒厂只有两个产品能够维持连续生产，其余的若强开机则亏损更大。兼并后，金圆集团并没有上马新项目，也没有为大河香酒厂带来能盈利的好产品，但他们却按照策划方案的设计，让大河香酒厂的老产品起死回生，并使产销量得到成倍增长。
我们知道，靠一笔启动资金和一两个新项目使机器重新运转并不难，难的是能否让企业走出“停产——投入——启动——亏损——再停产”的怪圈，能否守住在经济学上被称为“边际贡献临界点”这条盈亏生命线。
——为了守住这条生命线，金圆集团按照策划方案的要求，顶着巨大的压力，先后将原有的500多名职工裁去208人。
——为了守住这条生命线，他们还按照策划方案的要求，大力推行“外与市场接轨，内与分配挂钩”的原料成本考核制、事故损失全额赔偿制，以及一线领导死守现场制等机制，使各主要产品的原料成本比兼并前下降了13个百分点。
在营销上，他们按照策划方案的设计，从新的角度、新的思维来重新创建市场营销管理机制；加大对营销部门的现代化投入；加强营销机构、营销队伍建设；提高营销人员的整体素质；建立健全营销网络；严格执行销售承包制度和风险抵押制度；引入激励机制等，大大提高了营销管理质量。
在生产环节之外，公司也大力推行各项新型管理机制，将每个车间、科室的管理人员由原来的12人减少至2、3人。将医院、食堂、澡堂等服务单位推向市场，使各主要产品的工厂成本大幅度下降，其边际贡献率上升了10个百分点。
正因为有了这几个百分点的支撑，2006年8月份以后的产品品种由兼并初的12个品种增加到25个；产销量成倍增长。其中，8、9两个月的产值由2月份的200多万元增加到1200多万元以上，且都按预订价售出。
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