年关将至，做好企业年度的运营质量分析（俗称年度总结）是十分重要的。对于2008这个不平凡的年份，尤其是针对眼下的金融危机，企业所处的经济环境发生了巨大的变化。总结好企业这一年管理运营中的得与失，可承上启下，意义重大！
运营分析不仅仅是财务部门的事
有不少企业都有这样的误区：企业年度的运营质量分析总结主要是财务部门的事情。只要让财务部门把损益表、资产负责表、现金流量等财务报表做出来，企业老总看看，在股东会上过一过，这一年的运营质量分析也就过去了。这种分析总结无异于是隔靴搔痒。
诚然，财务分析是企业年度运营质量举足轻重的一环。然而，如果仅仅是做这样的财务数字分析，是解决不了任何问题的。其一，当企业一年的经济运营体现为年度财务报表时，已经是无法改变的结果了；其二，单凭财务数字无法反映企业一年中的经济运营过程，更无法反映运营过程中存在的问题，尤其是深层次的问题；其三，财务人员对业务和市场的熟悉程度是有限的，即使做了比较深入的分析，也更多的是代表了财务口径。
所以，企业的年度运营质量分析总结，不仅仅是财务部门的事情，也不是单纯的财务分析，而是需要从董事长到员工、从财务到营销、从研发到生产到行政各部门全员参与的一项工作。分析总结内容应涉及企业经营管理的全部内容。
笔者的经验是：财务出结果，营销找问题，生产挖潜力，行政谈保障。
所谓财务出结果，就是企业的年度运营质量分析都以财务的数字为准，并在此基础上开展分析。
营销部门重点在于找问题。年度预算和计划完成得如何？销售指标和利润指标是否匹配？市场的营销策略有什么得失？成功的地方在哪里？失败的方面在哪里？介于成功和失败的方面又是什么？营销分析是整个年度运营质量分析的重点。
生产挖潜力，就是要分析在年度生产任务达成的基础上，深度挖掘管理和成本潜力。尤其是在今年原材料价格大幅上涨的背景下，企业的生产成本、包装成本、物流成本还有什么空间？采取了什么措施来消化成本上升？笔者的观点是，一个年销售过亿元的企业，通过管理创新和深度挖潜，一年节省200万元至300万元的成本是非常容易的（这其中并不包括技术创新）。
行政部门是保障部门。营销、生产、研发、财务等各部门所需要的人才是否得到了满足？各部门、各岗位员工的技能是否得到了提高？企业员工的生产效率如何？绩效考核是否适合企业的发展与市场的变化？等等。这些都是行政部门需要在年度的分析总结中回答的问题。
当然，在各部门分析的基础上，最重要的是企业的一把手要对公司全年的运营质量进行总括的战略分析。
运营质量分析要以年初预算为纲
因为年度运营质量分析，是年度预算执行的最后一环。所以，必须以年度预算为纲。
法律上讲，“以事实为依据，以法律为准绳”。而对于企业来说，预算是依据，执行的结果则是准绳。企业的经营不是以预算管理为主线，但它却是企业经营管理水平的重要标志之一。只有紧紧围绕年度预算做年度运营分析，才能真正分析出企业经济运营中存在的深层次问题；才不至于让年度运营质量分析报告成为“记叙文”和“散文”。在经营管理中，过多地出现形容词，往往意味着灾难。
预算的总体达成情况代表企业高层的经营管理水平。如果企业的预算完成情况没有达到70%，或者所有的部门（或者叫分公司、办事处、片区，下同）都没有完成预算，那么，这个责任不在员工，而在企业的高层。一方面是企业的战略存在巨大缺陷，预算的编制本身就存在重大偏差；另一方面是在预算执行的过程中，企业高层没能及时调整和调度，没有采取措施或者采取的措施不得力。这个时候，最需要总结的是企业的高层团队，一把手更是首当其冲。
预算的个体达成情况代表团队的战斗力与营销能力。不同的部门、不同的团队，预算的完成情况也一定是有差异的。一般来说，战斗力和营销力强的团队往往预算达成率要高。在年度总结中，很重要的一条是要进行“经验共享”。把成功团队的经验在全公司内进行复制和扩大，这是身为管理者的重要职责。
|
返回首页
