拙著《重新认识“定位”》出版之后，有定位同道给我写信，说定位论乃是“营销学中的马克思主义”，对此我深表赞同。作为第一个提出定位论是“不同于科特勒的新一代竞争营销学”（这一定位间接得到定位论的缔造者之一、美国营销大师阿尔•里斯先生的肯定）的“定位主义者”，看到中国家电企业仍在争先恐后往品牌延伸这种“前定位时代”的陷阱里跳，深感有责任出来说两句。这些“营销马克思主义”的观点当然不会得到所有家电业人士的认同，但只要能促使部分先觉者步入“定位时代”，将来必会形成一股巨大的洪流，成就中国家电品牌“红旗插遍全球”的伟业，那么此文的贡献，将比那一箩筐的分析海尔、美的们多元化是如何成功的文章大得多。事实上，海尔、美的是不折不扣的坏榜样，谁能率先在今天打碎这些虚假的偶像，谁就有机会像格力那样，在明天成为某个品类的全球霸主。　
　
　　先给中国家电业定位　　

　　近代中国学习西方的第一个老师其实是日本。现代中国改革开放之后，首先学的也是日本。比如张瑞敏当初就是以松下为榜样的。学习日本的管理、技术当然都没错，不幸的是，中国企业连日本企业的多元化也抄过来了。上世纪八十年代，日本企业确曾在全球扬眉吐气。那时的中国，打开电视一看，东芝、日立、松下们的广告充斥耳目。然而今天呢？全都过气了。日本家电品牌没有在中国任何一个主流家电品类上拔得头筹。

　　中国家电业是中国市场化最成熟、竞争最激烈的营销大战场。你的本事到底如何，能在这里得到最充分的展现。日本品牌为什么失去中国消费者的青睐？复杂的解读是专家们干的事，从顾客心智角度讲，日本品牌太过空泛，它们什么都做，似乎很强大——在全球公认的十二个家电著名品牌（索尼、松下、三菱、东芝、夏普、三洋、三星、LG、伊莱克斯、西门子、惠而浦和GE）中，有一半是日本企业——然而，它们在哪一个品类上都不突出（也许只有索尼的游戏机例外，不过那也是因为它另用了一个品牌名PlayStation，爱好者们称它为PS而不是索尼）。

　　再看中国企业为什么能击败跨国对手？每一个曾经很牛的中国家电品牌都有一段专业化、专注于一个品类死掐对手的发展史。

　　如果你细心的话，会发现这十二个世界品牌全都是多元化的，所以事实上，这些品牌在中国家电市场都谈不上成功，惟有西门子差强人意，而恰恰它的品牌延伸最少，多年来在中国专攻冰箱和滚筒洗衣机高端市场。伊莱克斯曾在冰箱上风头甚劲，但在它推出空调、洗衣机之后，一天不如一天。惠而浦就不用提了，它从来没进入过中国人的心智，在空调、冰箱、洗衣机上屡遭败绩，2008年又与海信合资，这次它能翻身吗？

　　别想了，不管是已经在中国挣扎了多年的老面孔，还是像贝科、Candy这样的迟到者，在见识日广并越来越自信的中国消费者面前，跨国品牌要过上好日子越来越难了。现在机会就看中国本土品牌能不能抓住了，在这个日益全球化的世界，它们得天独厚，依靠这片未来世界最大的市场，它们完全能够成为世界最杰出的品牌。

　　GE和惠而浦是怎么成为全球家电巨头的？不是靠六西格玛，也不是所谓核心竞争力，而是它们拥有美国这块当今世界最大的消费市场。当然还有一个重要条件，就是对手也像它们一样，是多元化品牌延伸的，所以欧洲、日本、韩国的家电企业怎么努力奋起直追，也还是差了一大截。而且多元化着实累人，连GE都忍不住要把它赖以起家的家电业务当成包袱出售（这就叫自己打败了自己），如果中国企业能够专心致志，聚焦于一个品类打造专家品牌，击败这些通才企业不是易如反掌吗？　　

　　海尔、美的是怎样炼成的　　

　　定位论大师里斯和特劳特是彻底的品牌延伸批判者。他们在一开始就指出，定位是消费者的定位，而不是企业的定位。定位归根结底是人们对你的产品或服务具有的某种认知，这种认知是最能代表你的品牌特征的。显然，特征愈鲜明，品牌越容易在顾客心智中赢得定位，定位越高，品牌的力量越强大。那么，什么样的定位能占据心智中的最高位置呢？

　　这就要探究消费者的需求。人们是为了解决某种问题才会产生购买行为的，比如要轻松洗衣服，就会去买洗衣机。也就是说，人们买的是品类而不是品牌。事实上，历史上相当长时期内都没有产生品牌。品牌是随着竞争激烈、为了便于顾客区隔同一品类中的不同产品应运而生的。当现代生活日趋繁忙、信息爆炸无所不在、人们迷失在传播的丛林中之后，品牌的价值就更加凸显。特别是在全球化的世界，市场中的品类数量在迅速膨胀，而每个品类中对顾客有意义的品牌数量就会相应减少，不然人类有限的大脑将不堪负荷。这时，简单地代表一个品类的品牌就受到最广泛的顾客欢迎（当然，它往往也是行业中利润最高甚至是惟一赚钱的）。反过来，对顾客而言，品牌的真正价值也在于它代表一个品类，能最大化减少顾客的选择成本。

　　只有专业化的品牌才能最佳代表一个品类。比如格力代表空调，格兰仕代表微波炉，小鸭曾代表滚筒洗衣机。而品牌延伸之后，它在人们心目中的焦点就会焕散，品牌的力量就被稀释了。如果遇到聚焦的强大对手，延伸品牌的原有位置很快就会被取而代之。春兰曾多年位居中国空调业老大，但在它进入摩托车、卡车等行业之后，三两下就被格力摁倒。

　　很少企业明白品类比品牌更重要，品类是品牌生存、发展的根据地。他们认为自己的品牌很强大，所以很乐于将品牌延伸到其他领域。问题是，品牌仅在属于它的品类里有信誉，通常这种信誉并不能在新业务中获得多少认可。当一个已经与某个品类建立起紧密联系的品牌进入另一个品类时，几乎一样是从零开始的，甚至很多时候它会遭受更严厉的质疑，是从负数开始的。如果进入的品类里强手林立，那么延伸品牌就要倒大霉了。春兰多元化亏损累累，乃至退出股票市场；小鸭进入空调、热水器、冰柜、灶具等行业，不仅导致退市，还拖累其洗衣机难觅踪迹；奥克斯做汽车仅13个月就偃旗息鼓，4000万元打了“水漂”；贴科龙牌的冰箱、小家电、洗衣机，没有一个卖得好；小天鹅搞空调、冰箱，最终无功而退，顺带把洗衣机的桂冠也丢了；冰柜大王澳柯玛涉足空调、冰箱、电动车、厨卫产品等，深陷困局，连愿意接盘的都找不到；TCL推出冰箱、洗衣机、空调、电脑、手机，喧嚣过后，尽露平庸真相……

　　可是，海尔、美的为什么多元化成功了呢？许多人正是看到这些榜样，辩解自己的战略方向没问题，而是战术执行有偏差。他们可真不懂战略。时机是战略最重要的因素，可以说，“定位”这个伟大的概念难以被正确理解的原因，往往就是人们忽视了时机的影响。

　　榜样之所以为榜样，在于他们比别人先行一步。张瑞敏在1985年抡起铁锤，一举把海尔打造成了第一个全国性冰箱品牌，又在90年代初率先实施多元化扩张，1991年就进入空调、冷柜行业，1993年海尔洗衣机面世，至今海尔最成功的多元化业务仍然是其最早做的这几种产品。其他如彩电、电脑、手机、小家电等大多乏善可陈，海尔电风扇更是遭遇滑铁卢而退出国内市场，海尔微波炉也停止了生产，海尔药业在挣扎多年后终被出售。

　　美的走多元化之路比海尔更早。美的1980年开始做风扇，1981年注册“美的”商标，1985年就成立了空调设备厂，是中国最早的空调生产企业之一。而格力诞生于1992年，短短几年却后来居上。更让美的尴尬的是，它拼出老力在空调业挣得个老二，其小家电业务却变得长期严重亏损，2005年为提高上市公司利润而不得不进行剥离，还被格兰仕抓住机会嚷着要高价收购美的小家电业务狠狠炒作了一番。同时，那些专注于做小家电的中小企业却都红红火火。这并不是什么“劣币驱逐良币”，而正说明了市场是焦点之争，高度聚焦的品牌比焦点焕散的品牌更有赢利能力，内藏的发展潜力也更大，只看你怎么发挥罢了。

　　格兰仕是微波炉的代名词，但它并没有充分发挥出这个焦点的能量。事实上，正是格兰仕自己造就了美的微波炉的老二地位。社会不喜欢垄断。当一个品牌过于强大时，顾客、经销商、供应商等各方面力量都会希望有一个强大的第二品牌来挑战它。百事可乐依托可口可乐而腾飞，AMD紧贴英特尔而成长。格兰仕“价格屠夫”的形象更把市场分成对立鲜明的两个部分：喜欢格兰仕的顾客与不喜欢格兰仕的顾客。美的微波炉销售一路飚升的奥秘不外乎此。格兰仕本该推出一个独立的第二品牌，以一个全新形象争取高端顾客。这就是里斯提出的多品牌集中目标策略，它能让企业保持聚焦并扩大市场份额。格兰仕却想让“格兰仕”这个品牌无所不能，不说它踏进空调、冰箱、洗衣机、小家电等行业趟混水还打着格兰仕的旗号，就说它在微波炉上，想一边与美的在低价上血腥厮杀一边向高端转移，脚踩两只船是办不到的，结果就是不管它怎么使劲狙击美的，市场占有率还是不断下滑。格兰仕挽回颓势的当务之急是赶紧清理其多元化业务，并且成立自主经营的第二家微波炉公司，起一个新名字，这比请回三个俞尧昌都管用。

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