美的收购华凌、小天鹅、荣事达之后，颇有成为“海尔第二”的气势。实际上，它可比海尔差远了，在空调、冰箱、洗衣机这几种大家电上，美的都不是第一。（像我曾在《海信，请把容声解放》一文中指出的一样，美的只把“美的”当作亲儿子，偏心照顾美的冰箱、美的洗衣机而把它手里别的牌逐渐淡化，美的和海信都想把自己打造成一个宽泛的大品牌而不是专家品牌。）而且其产量颇为“虚胖”，有相当比例是给外资品牌做OEM的。它的第一是电风扇、电饭煲、饮水机、电磁炉等小家电产品，可在所有的小家电品类上，美的正遭到一群“小恶狼”的围攻。

　　比如在专注于做风扇的艾美特紧逼之下，美的赖以起家的电风扇业务前程已显不妙，而且艾美特的价格也比美的卖得高。现在不利的是，艾美特除了在电暖器上是全国第一还推出电磁炉、电饭煲、加湿机等产品，开始变成一个“小美的”了。这削弱了它在电风扇领域的进攻力度，而在每个小家电品类上，都足以产生一个专家品牌，从而同样对其发起攻击。

　　那要利用业务的相关性，进入另一个品类该怎么办呢？当然是启用新品牌。——实际上，企业手里有多个金光灿灿的专业品牌，日子会比延伸品牌好过得多。可以说，这是一个公开的商业秘密，知道的人多，懂得的人少，而有决心这样做的人少之又少。大多数人都被所谓的品牌延伸策略迷惑了，他们把打造品牌视为畏途，宁愿使用一个已经有了知名度的现有品牌，并为此编出种种精明的理由。平庸的企业和品牌如此之多，它们大都对商业世界没有什么价值，怪不得一场长程竞赛下来，它们都被专家对手远远甩在后面呢。

　　这里举个“万国牌”的例子。万国收割机公司(International Harvester)在1900年是美国最有价值的公司，在那农业刚刚步入机械化的时代，万国牌收割机、拖拉机在许多国家倍受青睐，我国1915年引进的第一台拖拉机就是万国牌的。之后，它又推出万国牌的卡车、建筑机械等，一直到20世纪50年代，它在卡车制造、农业机械和建筑设备三大领域仍保持领导地位。新中国1951年制造的解放牌卡车的原型其实就是万国牌卡车。在1954年《财富》全美500家最大工业公司中，万国收割机公司排在第22位，销售收入超过其三大专业竞争对手的总和。这三大专业竞争对手分别是：

　　A．农业机械：迪尔公司(Deer)，排名是第296位；

　　B．建筑设备：卡特彼勒公司(Caterpillar)，排名是第75位；

　　C．卡车制造：太平洋汽车和铸造公司(Pacific Car & Foundry)，排名是第356位。

　　然而到20世纪80年代，万国收割机已滑落到濒临破产的边缘：

　　A．其农业机械的领导权首先在50年代期间被迪尔公司拿走；

　　B．建筑设备方面于60年代失手，由卡特彼勒公司夺魁；

　　C．卡车制造领域则分别被太平洋汽车和铸造公司、福特公司取代了其重型和中型卡车市场的领导地位。

　　万国收割机公司如今已不复存在，1993年被出售后更名为航星公司(Navistar)，潜心于制造卡车和校车。其起家的农业机械业务则在1983年就被凯斯公司收购了。如今在500强排名中，曾与它较量的三大对手的排名都遥遥领先于它，合计销售额超过它的5倍，合计利润是它的20倍。

　　值得指出的是，迪尔、卡特彼勒、太平洋汽车和铸造公司的历史都已经超过一百年。许多中国企业家表示要打造基业长青的百年企业，那么就要向这三家公司学习，这比韦尔奇的“数一数二”战略更切中本质。如果我们也有更多企业几十年如一日地聚焦经营，GE和海尔就将成为21世纪的“万国收割机公司”。

　　里斯指出，GE多元化能够幸存，在于它的对手西门子、飞利浦、西屋电气等都像它一样是综合性大企业，它的许多业务还没遇到真正的专家对手披挂上阵与之争锋。而对有专家品牌的领域，GE不得不进行收缩，韦尔奇就曾在1982年把GE的中央空调业务出售给了这一领域的领导者特灵。

　　海尔其实也是靠了好运气，它的成功神话大半是对手的模仿、追随造就的。90年代初是中国家电业发展腾飞的黄金时期。这一时期改革开放已见成效，人民生活水平提高很快，家电产品供不应求，所以海尔在当时大规模生产各种家电都能够取得相当出色的成绩。而科龙、春兰、小天鹅、荣事达、小鸭、澳柯玛、长虹、TCL、康佳、海信等基本上都是在90年代中期及之后才开始多元化的。那时已经过了多元化的美好时光，中国已告别短缺经济进入到过剩时代，供求关系发生了从卖方市场到买方市场的重大转折，市场竞争真正拉开大幕，许多八、九十年代名噪一时的家电品牌都是在这一时期被淘汰出局的。面对严峻的市场形势变化，海尔的竞争对手们本该专心照料好自己家的田地，却大都三心二意，羡慕别人家的桃李满园，结果不仅在开垦的新领域里缺乏建树，连自己的庄稼都岌岌可危了。

　　幸好，我们还有一个格力，不然中国家电业很可能会一直走日本品牌的老路并视为理所当然。　

　　新榜样，新战略　　

　　日本人的精益管理成为全球标竿，但这并不说明日本品牌的战略就有效。迈克尔•波特指出，运营效率与战略是两码事，前者是指做同一件事你比对手做得更好，后者则是用不同的方式去做。人们往往错把前者当作战略，同质化竟然成为当今最为困扰的普世问题。而本质上，在定位的世界里，根本不存在同质化。正如营销大师莱维特所说：“所有产品和服务都可以实现差异化，并且通常确实是差异化的。”但如果你屈从于压力，就会产生思维盲点，难以接受定位观念，而错失定位良机。这时，你的好运气就是对手也像你一样，那大家在别的方面较量吧！所以我们看到，品牌延伸几乎通行无阻，大量有价值的定位被闲置着，别看家电制造差不多要被当作“夕阳产业”了，后来者却不乏成功机会。

　　日本家电品牌是怎么成名的？与美国家电品牌的成功原因截然相反，这要归功于它们国内市场狭小，早早踏上了全球化之路罢了。问题是，当对手的产品赶上来时，其战略就无能为力了，它们的品牌没有在哪一个品类上占据心智优势，利润状况极差，日本经济自九十年代以来持续不振，与其缺乏强势品牌不无关系。

　　目前，中国各界已认识到中国制造要摆脱低成本竞争方式而打造强势品牌，但像海尔、美的那样，想成为日本式品牌已不可能。现在谁不知道世界是平的呢？时机不同，游戏规则也变化了。竞争不激烈或市场小的时候，多元化就有利，而市场越大，竞争强度越高，就越需要专业化。在全球化的世界，多元化企业危机四伏，天知道哪一天会在哪一个角落里冒出一个专家品牌，毫不含糊地抢走你的生意呢，就像出身于芬兰小国的诺基亚打败摩托罗拉那样，别看摩托罗拉是手机的发明者。

　　如果说格力作为中国家电专业化的榜样还嫌历史太短、有待检验的话，那么有一个百年外资品牌却值得我们敬畏。它当然不是西门子，近年来西门子又大力推出电热水器、烟机、灶具等厨卫产品，也越来越成为一个大杂烩品牌了。这些产品的前景如何？看看西门子手机是如何由盛而衰的就知道了。我要说的这个品牌是美国热水器巨匠A.O.史密斯。

　　登录A.O.史密斯的中国网站，首先给人印象深刻的是它的标语：“卓越品质源于130年专注的造诣”。其实它在早期也是多元化的，但在1936年开始聚焦于热水器，几十年来不懈努力，现在它已占有北美家庭热水器市场30%的份额，在商用热水器领域市场占有率更是超过50%。其美国CEO说得好：“我们惟一的特长，就是只会研发和生产一流的热水器。”

　　当然，A.O.史密斯在中国做得并不够好，虽然它在1998年进入中国后同样专注，并自2003年起一直位居中国电热水器市场第二名，但近年来服务投诉不断，甚至在2007年央视3.15晚会上被曝有一款产品不合格，其公共关系能力明显也逊一筹。可若非它水土不服，海尔电热水器哪能保持第一？然而，当它改善之后，谁又知道将来会怎样呢？

　　中国家电企业应该学习的是美国A.O.史密斯七十多年来在热水器上的聚焦经营。A.O.史密斯2007年的全球销售额为23亿美元，净盈余为8820万美元，绝对进入不了世界五百强。可市场不是规模的竞争，而是心智的争夺，专业化的品牌才能屹立不倒，长久活在顾客心目中。而世界五百强的平均企业寿命不过40～50年。

　　如果中国家电企业能够真正懂得定位之道，收缩焦点，一门心思地做自己最拿手的事，将来世界的百年品牌榜上，必然会写满中国人的骄傲！——那么，此时不做，更待何时？　

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