有一次，我看央视二套的《对话》栏目，请的是李锦记家族企业的父子三人。其中一人在谈到家族企业如何解决“个人与家族”的关系时，提出了一个观点：“我们>我，思利及人”。
这个境界是非常高的，或者说是一种理想的状态。在现实的团队关系中，这样的理想状态是不多的。更多的可能是：我>我们，或者是：我=我们。这就是我思考的收获。
笔者认为，思考要掌握方法，所谓“分析”，就是“分开+剖析”，从不同的角度、不同的层次、不同的标准去分类、去思辨，就会发现问题，就可以和实践紧密结合。而一旦理论与实践紧密结合，就可以有创新，并且创新无限。
企业的老板和高级管理层，实际多联系理论，不在于多，而在于致用。善于把理论理解透、领悟透，善于和本行业、本企业的具体实际紧密地联系起来，举一反三，就可以做到自己瓶里的酒常饮常新。
学习型企业：建立高效的培训体系
俗话说：火车跑得快，全凭车头带。然而放在今天，这句话已经不成立了——动车组之所以跑得快，是因为除了车头之外，每节车厢也都加装了动力系统，每一节车厢都自己跑起来了。
因此，建立学习型企业，光是企业领导人和管理层动起来不是不够的，还必须让员工动起来。而让员工动起来的最核心的方式，就是要建立自己高效的培训体系。
何为高效的培训体系呢？我们来看一个例子：
某公司招聘区域销售经理，有两个曾经在同一家大型外资企业做过区域销售经理的应聘者前来应聘。问：终端陈列的标准是什么？结果两人的答案居然出奇地一致。恰巧，也有两个来自同一家中小企业的应聘者。同样问：终端陈列的标准是什么？结果两人的回答却风马牛不相及。其实，这样的情形并不是个例。
我们必须承认：我国中小企业的培训与外资企业相比，真的不在一个层次上。这就能回答一个经常困惑大家的问题：为什么外资品牌在各地的市场表现相对均衡，而我国广大中小企业的市场却往往是“诸侯割据”、大起大落……培训体系高效与否，关键应看是否有统一的“标准”。
统一的标准，就如同企业的人才生产线，员工近似于一个模子出来的。而标准缺失或者凌乱，甚至不能坚持的培训体系所培训出来的员工，则是“高矮胖瘦”各不同。高效的培训体系就如同军营，进去的是普通老百姓，出来的是服从命令听指挥、步调一致、整齐划一的铁血团队。
高效的培训体系不仅要有严格统一的标准，而且从培训学习内容和培训对象上都要区分“等级”，即建立“阶梯型”或者“金字塔”形的培训体系。从普通员工到企业高管，都要经历从齐步走到神枪手的分层次培训。
培训，对于中国企业最难的是找不到合适的人来培训。笔者的建议是，中小企业应依据本企业的自身实际，量体裁衣来编制自己的培训教案，开发自己的培训课程，形成自己的培训学习体系。
培训传承文化，培训打造标准，培训传授技能，培训凝聚士气。对于员工来说，培训就是学习。员工个人小学习，就是企业的大学习。只要有了培训体系这只瓶，还愁里面没有新酒吗？
学习型企业：做好经验分享
一个没有英雄的民族，是悲哀的民族；一个没有偶像的时代，是灰色的时代；一个没有榜样的企业，是没有生机的企业。
榜样的力量是无穷的。在市场经济条件下，很多企业把一些看似传统但仍然有效的企业管理手段、方式都遗忘了。其实，无论时代如何发展，无论物质利益占到了多高的比重，每个人的内心都渴望成功，渴望成为优秀分子，渴望成为别人的榜样。所以，塑造榜样、宣传榜样、学习榜样，是建立学习型企业既简洁又高效的手段。
如果说树立榜样更多的是侧重于精神和心理层面，那么，做好经验分享则会让榜样的力量“实至名归”。
经验分享，可以贯穿于企业的每一个层级。从一个班组、一个办事处，到一个部门，再到整个企业范围内，可以随时随地开展。最关键的是，要形成经验分享机制。比如，企业可以制定相应的奖励措施：一个被在办事处和全公司推广的成功经验，应该有相应不同等级的奖励。
经验分享也不一定拘泥于本企业人员。哪个市场的经销商有成功的经验，值得在全公司推广，就把这个经销商请来，给大家做分享。哪个员工推荐了同行业，甚至其他行业一种成功的营销模式，同样可以拿到企业来进行经验分享。
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