1、严把市场费用审批：对于单笔超过5000元的费用经理要到场参与谈判，对于严重超标不合理费用坚决不批。

　　2、教会业务员算账：申请每一笔费用投入都要计算投入产出比及评估回报周期，对于评估数据误差较大或执行不到位导致费用严重超标者给予经济处罚。

　　3、让业务员绷紧费用弦：连续3个月整体费用超标的及严重虚报销量及费用的市场部业务员给予开除。重点卖场费用采取直汇方式，与稽查部保持密切沟通，定期到各重点卖场核查费用使用情况，从根本上杜绝虚报费用。

　　4、杜绝面子工程：打造旗舰店要一手抓形象，一手抓销量，两手都要硬。旗舰店选择必须是当是最好的门店，杜绝把三流门店装扮成形象店向公司炫耀，销量不达标不算旗舰店。

　　5、垃圾团队是最大成本：优化促销团队，兵贵精不贵多——辞退私自搞兼职的、辞退只想拿底薪吃劳保的、辞退经常不在岗及不主动推销卖货力不强的。多渠道挖掘优秀促销人才，加强培训激励，提高单员产出，把促销团队工资成本从XX%控制到X%。

　　6、经销商就是用来节省费用的：要求经销商对于重点门店投入客情费用，为当地市场开发做好服务，对于长期大额费用投入，经销商要分摊费用。

　　8、加强费用执行审核：没有落实到位的费用坚决不予核销。如XX广场系统4家门店新品进场费用4500元，实际进场一家，则该费用不予核销，或只给核销1125元。　　

　　三、三个转变：实现从粗放式管理向制度化管理的转变、实现从单兵作战向团队作战的转变、实现从被动执行到积极策划的转变。

　　1、前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将XX市场部列为重点保护对象。所以XX市场部第一件事就是实行制度化管理。

　　2、很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，同时一个市场部的业务员大都相互不认识，大家各干各的，遇到问题既找不到领导也没有个人商量，一个个都很迷茫。关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。

　　3、很多时候公司下达的许多推广方案都不便宜当地市场现状，业务员跟公司总部反应问题却总是人微言轻，问题反应上去就杳无音信，导致业务员明知做了也是赔钱赚哟喝，依然一边发牢骚骂娘一边消极执行。所以华明给自己一个重要的定位就是上下沟通的一条纽带——帮基层策划适宜的推广方案并跟公司争取政策支持。 

　　如何策划地超推广方案（略）　　

　　四、四个基本要求：按公司规定开展工作、依靠团队解决问题、严格请示汇报、无任何介口执行落实。（略）　　

　　五、五项重点工作：1、打造旗舰店

　　（1、门店现状：

　　（2、销售目标：

　　（3、存在问题：

　　（4、整改计划：

　　（5、申请支持：

　　以此类推……

　　　2、提升重点店

　　　3、扶持落后店

　　　4、解决问题店

　　　5、开发空白店

　　华明根据门店销量、形象建设、提升潜力等标准把区域内所有门派分成5个层次——即旗舰店、重点店、落后店、问题店、空白店。要求按照80－20%法则对旗舰店及重点店加大投入，对落后店做出提升计划、问题店拿出整改方案、空白店要有开发时间表。

　　六、六个终端营销环节：

　　1、提升终端建设——最大化的利用终端资源。在费率合理范围内加大终端硬件设施建设，扩大产品陈列面积，凸显霸气。不能畏首畏尾，既想做销量又怕费用超标，导致无投入－起量慢－费用少－投不起－没销量，形成恶性循环。要站在对市场对该店销售潜力正确评估的基础上，大胆投放并灵活运用公司促销推广资源造势，只要有潜力哪怕暂时费用超标也要咬牙投。

　　分三个层次进行终端建设：

　　（1、旗舰店：形象建设及店内销量均能达标

　　（2、形象店：费率合理范围内按公司旗舰店要求进行打造，销量目前达不到公司要求，但有很大可提升空间。

　　（3、整改店：不具备建设旗舰店条件，但可低成本争取并最大化利用终端资源打击竞品的店。

　　2、提升促销活动效果——狠抓促销活动落实，确保活动一档接一档，积极策划，灵活运用促销工具使促销方案本土化，实现促销活动效果最大化。

　　JN市场地超推广活动方案（略）

　　3、提升促销团队战斗力——抓培训、抓管理、利益趋动、激励土气，对于经常违反规定、不参加培训会议、搞兼职、能力不达标者予以劝退。由促销主管制定促销员培训计划及组织培训课程，各地业务员对于召开促销员培训会议必须予以支持协助。

　　4、最大化利用经销商资源——实现从帮经销商做市场到推动经销商做市场。

　　5、做好终端巡场及客情维护——提高巡场频率、做好巡场记录、寻找可用资源、观察竞品动向、策划推广方案、发何问题必须及时汇报并制定解决方案及解决时限，借助经销商资源做好客情公关、提升谈判技巧。

　　6、提升业务团队市场管理及策划能力——实现从被动执行者到管理执行者的转变，学会借助整合所有资源做好市场、降低费率；努力学习、具备系统的市场营销管理思维，具备独立策划及操作大型促销活动的能力。理顺工作思路、明确工作流程、牢记岗位职责——向管理要效益，依靠团队解决问题。　　

　　三个月过去了，曾经令公司头痛的问题市场一片欣欣向荣，同时XX市场内还将JN市打造成了样板市场，并打造出了数家旗舰店，带出了执行力很强的业务团队，而华明却并未能享受到胜利的果实，又被公司调往了号称“经理死亡陷阱”的头号问题市场（大半年换了三任经理）。

　　华明调到新的市场后待遇不升反降，华明能否保持一个平和的心态，华明能否继写辉煌？

　　调到新的市场后，由于该市场是公司极为重视的市场，（该市场各大KA系统云集）公司既希望华明能力挽狂澜又对华明不放心，公司领导喜欢有事没事关心一下经销商，这就养成了当地经销商没事爱打小报告的毛病，总部各个部门甚至于非营销部门的文员都天天打电话指导华明如何做市场！华明——很累很窝火。

　　结束语：令华明欣慰的是XX市场的同事打来电话——9、10月份均超额完成了销售任务，XX市场部的兄弟姐妹们通过努力拼搏终于可以拿到奖金了！

　　华明的“三个月市场破局”不忽悠！

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