冬天到了，应该如何从营销的角度思考生存与发展，是我们每一位营销管理者必须做的功课。通过研究百年来来数次经济危机的发展过程，回顾那些活下来的和那些已经倒下的企业的兴衰荣辱，我们归纳出冬季营销的三条法则。

　　法则一：现金流导向

　　现金流是企业的生命线，更是冬天里一件足以御寒的棉袄。

　　在经济蓬勃发展时，我们希望公司能够拥有更大的市场占有率和更多的销售额，因为这时的市场银行往往大举发放贷款，货币流动性过剩，销售额基本上全部能够以现金的方式实现。

　　而在经济危机时期，货币都被滞留在投资之中，或者变成了钢筋和混凝土，或者变成了商品库存，造成货币供应稀缺，客户支付能力不足，三角债由此成为必然。很多中小企业正被三角债活活拖死的。

　　这时，对营销管理者来讲最关键的事情就是把销售政策调整为现金流导向，引导销售人员、客户和渠道代理用现金说话。

　　对内部销售人员，要调整销售政策。考核指标不再是原来销售额和市场占有率，而应该变成回款金额和回款率。

　　对渠道代理商，要调整渠道政策和价格政策：一要根据代理商的实际支付能力调整信用额度，降低应收款风险；二要提高现款进货的价格折扣力度，鼓励现金买断。

　　对大客户，要进行信用管理，严格根据信用等级确定授信额度，将欠款的风险降至最低。对经评估确认支付能力不符合标准的客户坚决不做。

　　法则二：营销战略转型

　　和很多跨国企业的营销老总谈到经济危机时，他们中的大多数认为危机中的机会更多一些，因为这个时期很多对手可能出现经营困难，而他们正可以借机占领市场，甚至大举并购。

　　事实正是如此。很多国内企业的管理者没有营销战略的概念，他们的成功很大程度上是建立在行业客户关系的长期积累和单一经营模式之上，既缺乏产品创新的能力，又缺乏开拓新市场和营销模式创新的能力，所以一旦企业所依赖的行业低靡或者原有营销模式不能适应市场变化的时候，就只能等死。

　　达尔文的进化论告诉我们：优胜劣汰，物竞天择是不可改变的自然规律，经营企业一样要随环境变化而进行进化和调整。所以在企业经营的过程中，进行营销战略转型成为那些成功企业的一种必然选择。

　　我们注意到，很多百年企业转型到今天已经看不到原来赖以起家的业务的痕迹了。比如诺基亚原来是一家造纸企业，通用电气（GE）曾经生产电视机、灯泡家用电器，而IBM曾经生产过复印机。

　　企业进行营销战略转型的最终目的就是通过市场研究、市场细分、目标市场定位、SWOT分析和制定营销组合策略等一系列科学的手段，使企业能够在外界环境发生巨变的时候能够重新找到自己生存和发展的新空间。可以说，营销战略的规划与执行能力是企业能够持续发展甚至成就百年基业所必需具备的、最重要的能力。

　　法则三：精细化营销管理

　　一直以来，大部分国内企业在营销管理方面都是粗放型的。销售人员流动性高、销售费用失控、老销售员带走客户、销售组织成长缓慢、重销售轻市场等现象已经成为一种普遍现象，大家早就见怪不怪了。

　　在市场好的时候，到处都是项目，到处都是需求，这些问题还不至于影响到企业盈利，但在市场不好的时候，这些问题就会集中暴露出来，甚至危及企业的生存。

　　营销既是一门艺术，也是一门科学，营销需要科学而全面的精细化管理。精细化营销管理是一种全方位管理，它在战略层面强调科学性和艺术性的完美结合，而在执行层面强调执行力，强调标准化和可复制。

　　举一个例子，很多企业的管理者都面临销售人员短缺的问题，不断招聘，又不断流失，周而复始。调查显示：流失一名销售人员所造成的实际损失（包括公司品牌形象受损）是其薪金的4倍。

　　销售人员流失的问题还引发了一系列其他的问题，比如市场竞争力减弱、销售费用上升、老销售员要挟公司、组织发展缓慢等等。

　　究其原因，是这些公司在销售招聘流程、销售人员选拔标准、销售人员培训体系建设、销售后备干部培养等方面毫无意识，管人力资源的人不懂得销售管理，而销售主管又不懂得人力资源。第一步招聘环节就没能招到合适的人，后续的事情就根本无从谈起了。

　　我们认为：营销方面所反映出来的问题往往不是营销本身的问题。现代的营销管理科学一直强调把营销学、管理学、人力资源管理、项目管理等多个学科的知识融为一体，只有研究这些学科交叉的边缘，才能真正找到解决问题的方法。

　　《史记•郦生陆贾列传》上有一句话非常值得我们深思：“居马上得之，宁可以马上治之乎？”，意思是说：你可以骑在马上得天下，难道可以骑在马上治天下吗？

　　经济危机固然会造成企业销售业绩的下滑，但也会留给管理者们更多发现问题、寻找思路的空间。希望那些身经百战的营销管理者们能够认真反思以往营销管理中的失误和不成熟之处，逐步放弃粗放的管理行为，做一个既能马上得天下，又能庙堂治天下的帅才。

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